「静かな退職」という言葉に感じること

最近ときどき耳にするようになった言葉に、｢静かな退職｣というものがあります。その意味は、｢必要以上に一生懸命働くのをやめること｣です。

米国を中心にトレンドになっていて、仕事とプライベートの境界線を明確に引いて「仕事は仕事」と割り切り、やりがいや自己実現などを求めない働き方を指しています。英語では「Quiet Quitting」という言葉で、日本語に訳すと「静かな退職」「頑張りすぎない働き方」などと表現されます。

 

この「静かな退職」は、企業からするとそのようなマインドを持って働く社員が増えることは、決して歓迎できることではありません。だから採用面接では必ず志望理由を聞き、入社後も定期的なキャリア面談などの場では、自分が仕事を通じてどのように成長していきたいかといったことを確認されます。仕事においてはそれが当たり前のことのようにとらえられています。

 

ただ、フラットな立場で冷静に考えたとき、そこまで仕事中心に成長を目指す考え方が一般的かと言えば、決してそうではありません。

「特に成長を目指す気や頑張る気はない」、そうかといって「それほどの不満もない」、「言われたことや決められたことを淡々とこなしていけばよい」といった働き手の方が、逆に普通ではないかと思われます。

 

これが経営者や自営業者が対象となると、「静かな退職」に当てはまるような場面はほとんど思い当たりません。「頑張りすぎない」「仕事とプライベートを明確に分ける」といった点では、自分で仕事のペースを調整しながら働くことはありますが、成長ややりがい、自己実現を求めないといったことではありません。

様々な制約を抱えていることもありますが、「仕事を選ぶ」「仕事量を調整する」など、最後は自分の判断で仕事の仕方を決められる点は、雇われて働いている人とは大きな違いがあります。

 

そう考えると、「静かな退職」は、企業や組織に雇われて働く人に特有な話と思われます。仕事に関わることの中で、自分では決められないことの比率が一定以上の高さとなった時、それを受け入れられない人たちの中で起こってくることのように考えられます。

そうなると、「静かな退職」の回避手段は、自分では決められないことの比率を減らすことになります。一般的に言われる「権限移譲の推進」とか、「命令や強制の排除」とか、「合意による意思決定」といったことが対策にあたり、近年の組織作りに中ではすでに行われていることでもあります。

 

最近の企業の組織運営の中で、問題提起をしていながら、それに矛盾した行動をしているように見えることがときどきあります。

「ジョブ型雇用が必要」と言いながら、会社の配置異動の自由などの人事権を手放そうとしないとか、社員の自律性が足りないといいながら、一方的な指示命令ばかりで権限移譲をしないとか、新たな発想やイノベーションを求めていると言いながら、その提案に会社がダメ出しばかりしてつぶしてしまうといったことがありますが、「静かな退職」についても、会社側は好ましくないといいながら、回避するための対策はあまり見受けられません。

 

私がこれまで見てきた中では、成長意欲は誰でも一定程度は持っているもののそのレベルは必ずしも会社が望んでいるものではないことや、年齢とともに成長意欲は減っていく方向になることが多いが、同様に成長余地も少なくなっていくのでやむを得ない面があること、給料アップや役職任命など従来からの動機付け施策では、成長ややりがいを感じる人が減ってきていることなどがあります。これはそのまま「静かな退職」につながる可能性がある要素です。ここに対策をしなければ改善は難しいでしょう。

 

「静かな退職」はわりと普通のことであり、そこまで排除が必要な問題ではなく、それを前提としたうえで人事施策を考えていかなければならないように感じます。

 

「自分で決めること」の責任感とやりがいと面白さ

　ある知人で、企業グループの子会社社長を長年務めていた人ですが、社長を退任して本社に戻るという経験をした人がいます。わりと珍しい人事かもしれません。

 

しばらく時間が経ってから、その人の話を聞いていた時ですが、仕事のやりがいや面白さがやはり違っていて、かつての社長だった頃の方がどちらも大きかったと言っていました。その理由は、「自分で決められること」が以前の方が圧倒的に多く、そのことが自分の仕事への責任感ややりがい、面白さにつながっていたことにあらためて気づいたとのことでした。

本社に戻ってからもそれなりの権限はあるものの、「自分で決められること」の範囲がずいぶん小さくなっているような感覚があり、それにつながって仕事のやりがいや面白さも小さくなっているように感じたそうです。

「自分で決める」ということが、仕事をしていくモチベーションとして、とても大事だと思ったという話でした。

 

どんなに小さな組織でも、社長は最終的な意思決定者であり、どんなに大きな組織でも、部長や課長の意思決定には制約があります。「自分で決められること」が少しずつ増えていくのであれば、現状を不満に思うことはあまりないでしょうが、逆に減ってしまうとなると、制限された感覚が強まってしまうのは仕方ないかもしれません。

 

心理学には「自己決定理論」といって、自己決定の度合いが動機づけや成果に影響するというものがあります。人が行動を起こす上では、「自律性（自分の行動は自分で決めたい）」「有能感（自分には能力があると感じたい）」「関係性（他者と尊重し合う関係を築きたい）」という３つの欲求を満たすことが重要とされ、この中でも「自律性」が最も重要視されているそうです。

ここで、報酬や罰則によって行動をコントロールしようとする「外発的動機づけ」が行なわれると、自律性が低下して自発的な行動がしづらくなるそうで、自己決定の度合いを高めることによって、「外発的動機づけ」からやりがいや好奇心、面白さによる「内発的動機づけ」に変化させることが大切だそうです。

 

こういう取り組みは、実は現場ではすでによく行われていて、例えば部下から指示を求められても安易に答えず、逆にどうすべきかを部下に質問して考えさせ、本人が答えを導き出すことで「自分で考えたこと」「自分が決めたこと」という意識を持ちやすくして、自律心や自発的な行動を促すことがあります。

細かく見れば本人が１００％決めているわけではなく、質問によってうまく誘導した面もありますが、「自分で決めたこと」と思わせるプロセスを踏んだことで、その後の成長度合いは変わってきます。

 

私がいろいろな会社を見てきた中でも、社長や上司が何でも決めて指示している会社では人材の成長が鈍く、「自分で決められること」が多い会社の方が人の成長は早いと感じます。

これは、権限移譲によって本人たちに決めさせるようにすることだけでなく、ある結論にたどり着くように上司が仕向けるという方法もあります。質問しながら本人に考えさせるという手順を踏むことが、それにあたります。いずれの場合も、本人に「自分たちが決めた」という実感があるため、その後の自律的な行動につながります。

 

上司からすれば、一言の命令で済ませてしまいたいところですが、あえて本人に考えさせて、「自分で決めた」と思わせることは、本人の仕事への責任感、やりがい、面白さなどを感じさせるためには大切です。

 

 

「ホラーストーリー」と「サクセスストーリー」の使い分け

　ビジネスの中で考えられる事態を、過去の失敗体験をもとに想定して、そこから広がる可能性がある悪影響を語るという手法は、「ホラーストーリー」と言われます。

極端なものだと「このまま業績低迷が続くと会社は倒産してしまう」というようなものですが、このような最悪の結果想定を見せられることで、人はそれに対する危機感を持つようになり、そうならないためにどうすればよいかを考え、そのための努力や行動し始めます。これがホラーストーリーの効果と言われるものです。

この反対にあたるのが「サクセスストーリー」と言われるもので、過去の成功体験をもとに、これからからやろうとしていることの効果や有効性を語るものです。

 

前者は失敗事例から不安感や危機感をあおることで行動を促し、後者は成功事例が自分たちにも当てはまるかもしれない期待感が行動を促します。また、どちらも想定に対する疑いをもたれることがあり、前者は不安感や危機感が、その努力や行動によって本当に解消できるのか、後者であれば、同じような成功につながるには環境や条件が違うのではないか、などの疑問が生まれます。

少し見方を変えてみると、「アメとムチ」とか「ポジティブ思考とネガティブ思考」といった形で言い換えができるかもしれません。

 

これらはどちらが有効ということはなく、結局はバランスよく使い分けることが必要ということになります。これは会社の規則や制度、日常的なマネジメントの中でも同じことが言えます。

例えば、服務規律や勤怠管理のような決まりごとは、守らないと不利益が降りかかるというホラーストーリーがあります。一方で資格取得の援助など会社からの支援制度や提案制度のようなものは、取り組むと自分に良いことがあるというサクセスストーリーもしくはハッピーストーリーがあります。

評価制度などでは、取り組みが好ましく見られてプラス評価されることと、不利益が生じたり不都合があったりしたことからマイナス評価されることの両方があります。

日々のマネジメントではさらに細かい内容で、やっておかなければ困ることと、やっておくと好ましいことの両方があり、その内容が個人個人で違ってきます。

 

私が現場の状況を見ていて思うのは、このバランスを欠いているように見える場合が意外に多いことです。目標達成しなければ報酬が減る、できなければペナルティがあるなど、ノルマ管理のホラーストーリーばかりでメンバーを縛っていたり、反対に現実性に乏しい夢や希望ばかりを語っていたり、自主性を重んじるという理屈で何でも丸投げしていたりするなど、サクセスストーリーの示し方が適切でなかったりします。

このバランスが難しいのは、不安感や危機感などホラーストーリーにつながる感覚と、期待感や高揚感のようにサクセスストーリーにつながる感覚は、どちらも個人の主観によって左右されるもので、同じことに対して反応が違ってくるところです。

規則は一定の基準で決めざるを得ませんが、制度は運用上の使い分けが必要になり、日々のマネジメントではさらに相手の感じ方を考えたうえでの使い分けが必要になってきます。不安感は過剰なストレスを生み、危機感は継続しづらく、期待感や高揚感は実現性が低いと効果が薄れます。

 

難しいことですが、「ホラーストーリー」と「サクセスストーリー」の使い分けとバランスは、いつも意識しておかなければなりません。

 

 

「ハラ・ハラ」という言葉の意味

セクハラ、パワハラをはじめとする職場でのハラスメントの問題は、様々なところから相変わらず耳にします。

ちょっと挙げてみると、妊娠・出産・育児に関して女性社員を不当に扱う「マタハラ（マタニティハラスメント）」、教員の権力濫用では「アカハラ（アカデミーハラスメント）」、お酒を無理強いすれば「アルハラ（アルコールハラスメント）」、カラオケを強要すれば「カラハラ（カラオケハラスメント）」、体臭などで周りに迷惑をかける「スメハラ（スメルハラスメント）など、その他「○○ハラ」という言葉は、今は数限りなくある感じです。要は不快な感情を持つ可能性があることすべてが、「○○ハラ」と呼ばれることになるのでしょう。

 

職場の問題で言えば、やはり「パワハラ」が最も大きな問題であり、具体的にどんなことがあったかを当事者に聞くと、それはダメだろうと思うような事例はいまだに多々あります。上司に対して会社から強いプレッシャーがかけられている場合などは、同情を感じることもありますが、やはり上司が自分の意思や価値観に基づいて部下をコントロールしようとして、そこに強制や威圧や脅しのような態度、言動が行われていることがほとんどです。

 

その一方、「それは果たしてハラスメントと言えるのか？」と思うような事例を聞くことがあります。失敗やミスを少し叱ると「パワハラだ」と言われたり、部下の仕事ぶりを観察していて、たまたま目が合った女子社員から「いやらしい目で見られてセクハラだ」と言われた上司がいました。

ある書籍によると、部下に「お子さんは元気？」と声を掛けたら、「職場で個人的な話をされるのはプライバシーの侵害だ」と言われ、会社のコンプライアンス窓口に通報された例があるそうです。

ある会社では、自分の意に沿わない人事評価の結果に対して、それは上司のパワハラだと言ってくる社員がいたそうです。決められた基準に基づいて評価し、その結果を何人かの上司と人事部門が確認し合うような、恣意性を排除する仕組みを取っているにもかかわらずです。

このように、自分が不快だと思った他者の行為や言動に対して、過剰にハラスメントだと主張することを「ハラスメント・ハラスメント（ハラハラ）」と言って、これもハラスメントの一種にあたるそうです。

 

ハラスメント対策として一般的に言われるのは、該当する行為を認識してそれを絶対にやらないことと、同じ行為でも相手が誰かによって感じ方が違うので、ハラスメントと言われないような信頼関係づくりをすることが挙げられます。

ただ、相手には一切歩み寄る気がなく、信頼関係を作ろうという気もなく、すべて自分の主観に基づいて相手の行為を指摘することをやり続けるとしたら、問題解決につながる見込みはほぼありません。これはクレイマー対策に似たようなところがあり、その状況によっては毅然とした対応が必要になることも考えられます。

 

ハラスメントは絶対に許されないことですが、これを自分の都合よく使おうとする人がいることも確かです。

ハラスメントの問題への向き合い方は、これまでとは少しやり方を変えていくことも必要になってくるのではないしょうか。