言葉のイメージが持つ難しさ

私は世間的には「人事コンサルタント」ということになっていますが、いろいろな分野でコンサルティングをしている専門家の仲間同士で、「コンサルタントという呼び名がどうにかならないか」という話題になったことがあります。

言葉のイメージとして、「偉そう」「何をやっているのかわからない」「うさんくさい」「敷居が高そう」などのネガティブなものばかりが出てくるものの、それでも自分たちの仕事を表現する言葉で、なおかつ世の中に通用するものは、結局「コンサルタント」という言葉しかなく、仕方なしにそう名乗っているという人が何人もいました。ちなみに私もそのうちの一人でした。

これに限らず、言葉のイメージや表現方法による受け止め方の違いというのは、かなりいろいろな場面で出て来ます。

「気合と根性」では受け入れづらいが、「メンタル強化」といえば、すんなり受け入れられたりしますし、相手を主語にした「Ｙｏｕメッセージ」よりは、自分を主語にした「Ｉメッセージ」の方が、相手が受け入れやすい柔らかなニュアンスになります。

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自分のミッションに他人を巻き込んでいこうとしたとき、「俺についてこい」が良い場合、「一緒にやろう」が良い場合、「頼りにしている」が良い場合、「助けてくれないか」が良い場合など、時と場合と相手によって、様々な状況があるでしょう。

経営者や管理者、その他リーダーたちは、自分の意思をどんな言葉で周囲に伝えるかに神経を使っていますし、新聞や雑誌やテレビといったメディア関係、政治家や芸能人といった自分の発言が公の場に流れていく人たちも、同じく気を遣っているでしょう。

私は「人事コンサルタント」として、企業の人事施策や人事制度作りをお手伝いすることがありますが、その際に何をどんな言葉で表現するかということには、それなりに気を遣います。

「課長」が「マネージャー」だったり、「査定」が「評価」だったり、「歩合」が「インセンティブ」だったりしますが、会社によってそれぞれの言葉の捉え方が微妙に異なります。その微妙な違いを含んでおかないと、後から微妙な行き違いが生じます。その行き違いは時間の経過とともに解決されていく場合もありますし、時間が経つほど大きくなってしまう場合もあります。

これがグローバル企業であれば、それぞれの人たちの間に、母国語の違いや文化的背景による違いもありますから、さらに難しさがあるでしょう。

「○○コンサルタント」に代わってしっくりくる呼び名は、残念ながら今のところはまだ見つかっていませんが、これから良い言葉が見つかるかもしれませんし、もともとの呼び名のイメージが今後は変わっていくかもしれません。

言葉のイメージが持つ難しさを解決することは、簡単にはできないだろうと思います。ただ、少なくとも言葉のニュアンスの違いに感性を働かせ、より良い言葉を選べるように習慣づけていくことは必要なのだろうと思います。

「リーダー不在を嘆く人たち」に見える他者依存

「リーダーにふさわしい人材がいない」という嘆きを、いろいろな会社から聞きます。

リーダーシップというのは、人それぞれが持って生まれたキャラクターや相手との相性に左右される部分もありますし、うまく発揮するにはそれなりの難しさがあります。

リーダーシップスタイルには様々な形があり、場面によっての使い分けが必要になります。

その理論にはいろいろなものがありますが、その中の一つである１９７７年に提唱された「ＳＬ理論」では、リーダーシップスタイルを以下の４つに分類しています。

１．教示的リーダーシップ・・・具体的に指示し、事細かに監督する

（部下の成熟度が低い場合）

２．説得的リーダーシップ・・・こちらの考えを説明し、疑問に応える

（部下が成熟度を高めてきた場合）

３．参加的リーダーシップ・・・考えを合わせて決められるように仕向ける

（部下の成熟度がさらに高まった場合）

４．委任的リーダーシップ・・・仕事遂行の責任をゆだねる

（部下が完全に自立性を高めてきた場合）

自分が置かれた環境において、どんなスタイルが望ましいかを判断するには、それなりの経験やセンスが必要でしょう。

私もリーダーシップ研修などをやることがありますが、リーダーの役割を担うためには、小手先のテクニックだけではどうしようもないことも多く、その人のマインドや経験によるところもあります。

一定のベースを持っている人ならば、研修などをきっかけに一段レベルアップできる人がいますが、研修したからといって、すべての人がリーダー役を務められるまでには、残念ながらなりません。それなりの時間もかかりますし、かけた時間に比例して成長するとも限りません。

リーダー的な素養はあったとしても、その人の得手不得手によっては、リーダーシップを取れる分野とそうでない分野があるでしょう。

こんなことを考えていくと、リーダー役を担うということはそもそも難しいことであり、、リーダーが不足することはあっても過剰になることはほとんどないのだろうと思います。「リーダーがいない」という嘆きは、きっと半永久的に続くことなのでしょう。

ただ、この「リーダーがいない」という話の中身を見ていくと、これには二通りの場合があるように思います。、すでにリーダーの役割を担っている人が、「自分の役割を委ねることができるリーダー人材がいない」と言っている場合と、リーダーではない人たちが「自分たちをリードしてくれる人がいない」と言っている場合の二つです。

そしてこのどちらも、リーダーがいれば、かわれば問題が解決するような言い方をし、カリスマ的なリーダーを求めたりします。、「リーダー」に任せておけば、従っていれば、あとは「リーダー」がやってくれる、「リーダー」が決めてくれると考えているようですが、言い換えればこれは完全な「他者依存」です。

日本人にはお上意識が強いと言われます。リーダーをまつりあげ、リーダーに従うことで、自分の存在を保とうとします。

この度が過ぎると、リーダーが何でもやってくれると思い込み、リーダーの意向に従うので自分で考えようとしなくなります。言われたことしかやらない部下、何でも丸投げの上司などは、「他者依存」が過ぎる一端ではないかと思います。

「リーダーがいない」という嘆きが強い人、「強いリーダーシップ」を期待する人ほど、他者依存が強いことの裏返しではないかと思います。

自分自身の意識がリーダーに過度な依存をしていないかは、今一度確認しておく必要がありそうです

人が評価をする限り「主観はなくせない」という前提

体操の世界選手権が中国で行われ、男子団体は最終種目の鉄棒で逆転されてしまい、残念ながら銀メダルとなりました。

この結果に関しては、間違っている、不公平といった批判的なものから、妥当であったというもの、さらには採点基準などのルールが変わった影響などを分析的に述べているものまでいろいろありました。

自国の選手には、ついつい肩入れしするものですし、負けたとなれば文句の一つも言いたくなるのが人情でしょう。いずれにしても採点競技というのはなかなか難しいものだと思います。

　

少し次元は違いますが、同じく採点に関する話ということで、ある会社で部下に対する人事評価結果を、評価者である上長にヒアリングをした時のことです。

同じ等級レベルの社員でも評価の差は当然ありますが、その中に本人評価をさらに下げた悪い評価と、本人評価をさらにあげた良い評価をされている者がいました。

その理由を尋ねたところでの評価者の反応は、悪い評価を下した者ではできなかったことや足りなかった事柄がたくさん挙げられ、良い評価を下した者では逆にできたことや頑張ったこと、成果が出たことが多く挙げられました。どうも思い込みも含めた、「一事が万事」という見方になってしまっているようでした。

このあたりを指摘した上で、あらためて評価結果を見直すことになりましたが、こういうことは会社の中では往々にしてあるのではないかと思います。

こんなことに対して、「評価基準がはっきりしない制度が悪い」「評価者のスキルが足りないことが問題」などと指摘されることも多いでしょう。それぞれ間違った指摘ではないと思います。

もしもここで、「評価基準をはっきりさせる」としたとき、誰が評価しても同じ結果になるようにするためには、すべて明確に数値などで表現できる評価基準にするしかありません。

しかし、普通に行われているビジネスの中では、数値には置き換えられない非定型的な仕事内容が大半を占めます。基準を明確にすることにはおのずと限界があります。

また、評価者スキルも、教育訓練や実施した結果の振り返りなどを通じて、向上させていくことはできますが、それでも絶対に評価者格差がないというレベルに達することはありません。

前述の体操競技でも、世界選手権で審判を担うような、教育もされて経験を積んできた人たちが、限られた時間内に直接自分の目で見ることができる演技を審査していたにもかかわらず、審判ごとの点数差は必ず出てきます。主観による判断の違いがどこかに出てしまうということです。

これが人事評価となれば、まったく異なる業務をしている人たちを、直接には見ていない部分も含めて評価しなければなりません。場合によっては教育が十分でない人が評価者になることもあり得ます。主観が入る余地はさらに大きいということでしょう。

こうやって見ると、どんなプロフェッショナルであっても、人が人を評価しようとする限り、主観は絶対に排除できないということです。

　主観をできるだけ少なくする努力は必要ですが、評価という行為をする上では「主観はなくせないもの」という意識が必要だと思います。その前提で制度を組み立てなければならないし、結果もその前提で使わなければなりません。

評価というと、主観をなくす努力が強調されますが、「主観はなくせない」という前提で、制度や運用を考える方が、結局は現実的ではないかと思います。

リーダーに必要な「論理」と「感情」の使い分け

もう１０年以上も前の話になりますが、ある大先輩の経営者から、「普通の人がやりたがらない仕事、苦労することが見えている難しい仕事を、自分の部下にやらせるとしたら、お前ならどうするか？」と聞かれたことがあります。

当時の私は、「一緒に汗を流すと約束する」「精一杯の支援策を伝える」「具体的なやり方を事前に考える」など、「相手が納得するまで説明するしかない」というようなことを答えたと思いますが、その方からは「いや最後は感情だよ」と言われ、自分の考えがまだまだ浅いことを思い知らされた記憶が残っています。、

そこで言われたことは、もちろん論理的な説明は絶対に必要で、それをできるだけ丹念に行うべきだが、最後は自分の気持ちを心を込めて話すことでしか、相手からの納得は得られないということでした。

「力を貸してほしい」「俺の顔にめんじて」など、最後の最後は感情に訴えるしかなく、そのためには、常日頃からの相手とのコミュニケーションを図り、良いことは後押しをして支援し、悪いことは注意をして正し、そんな中で築いた信頼関係がなければ、いざという時にキツイ頼みごとなどはできないということでした。

「説明はロジカルに、お願いは感情で」と言われましたが、これはどんな規模のグループであっても、リーダーの振る舞いとして必要なことだと思います。

いくら仕事だからといっても、組織に属する限りは上司の指示に従わなければならないといっても、信頼できない上司には、やはり従いたくはありません。無理強いばかりの上司、いばる上司、強引な上司などの威圧型や、人任せな上司、やる気がない上司、ヒラメ上司などの無責任型などはその典型でしょう。

私の会社員時代にはこういう上司に出会ったことがなかったので、そんな人はめったにいないと思っていましたが、第三者のコンサルタントとしていろいろな企業の現場に関わるようになってからは、「うちの上司が・・・」などと、この手の上司の愚痴を聞くことが結構あります。

もちろん誤解や言いがかりもあるでしょうが、少なくとも部下からはそう思われてしまっている訳で、部下との信頼関係がうまく作られていないそんな上司は、実は結構存在しているようです。これでは「論理」と「感情」を使い分けるところまでには至らないでしょう。

納得を得るためには、「論理」と「感情」の両立が必要だということで、そこに至るためにするべきことは、やはりお互いの信頼関係作りだということです。

信頼関係を作るための方法は、決して難しいことではなく、「約束を守る」「嘘をつかない」「相手を尊重する」など、人として当たり前のことがスタートです。しかし上司部下のような関係になると、このあたりに甘えが出たり、おろそかになったりすることがあるのではないでしょうか。

リーダーには「論理」と「感情」の使い分けが必要であり、それを活用できるようになるためには、日頃の信頼関係作りが大切です。リーダーの立場にある人たちは、そのことを心に留めておく必要があると思います。

「自転車に乗らないように！」は正しい方法なのか

新潟県加茂市の市長が、自転車に乗っていた中学生が死亡する事故があったことを受けて、市内の小中学生に「なるべく自転車に乗らないように」と呼び掛ける文書を配ったそうです。

制約や禁止という形を取ることが、適切な場合があることは間違いありません。しかし、そうでない場合もあるはずです。

子供のうちは大人の管理のもとに行動させることも必要なので、その中で禁止事項が多いのは当然という考え方はあると思います。しかしそれとは逆に、危険性も承知した上で、正しい使い方や行動を教えることが教育だということも言われます。

どちらも間違っていないと思いますが、最近は少子化傾向で子供たちの周りにいる大人の数が多いせいか、何かと制約や禁止という指導に傾きがちな気がしています。

もちろん、それ自体が問題行動である場合は、その行為を禁止するのは当然のことです。万引きその他の犯罪行為や法律違反、飲酒やタバコといった若年層ゆえの健康に関することもそれにあたると思います。

一方で、ただ危険があるから、失敗の恐れがあるから禁止するという考え方では、何もできなくなってしまいます。

刃物を使えば手を切ったり人を傷つけたりするかもしれませんし、スポーツにはケガの恐れがあります。病気がうつるかもしれないから人ごみには行かない方が良いし、有害な情報に接しないために、テレビもラジオもインターネットも避けた方が良いということになります。

この件に関して思うのは、例えば「自転車に乗るな」などというように、使わない、やらないなど、行動の制約や禁止だけで問題を回避することには限度があるということです。道具やノウハウやシステムを活用しながら、事故が起こらない対応策を考えるべきだと思います。

子供だけに限らず、企業などの大人の世界でも、このように行動自体を制約したり禁止したりすることで、問題発生を防ごうとすることは少なくないと思います。

　例えば、パソコンや資料の持ち出しが禁止されている会社があります。セキュリティ対策ということですが、モバイルツールが発達した現在のＩＴ環境を考えると非効率な面もかなり多いと思います。

接待活動禁止という会社があります。不適切な関係を防ぐためだそうですが、望ましい関係作りも阻害している可能性があります。

少し話は違いますが、上司が部下に「ミスをしないように！」などと指示することがあります。しかしそもそもミスをしたい人がいるわけはありません。

こういう時は、「気をつけろ」などという行動の制約や禁止よりも、「こうすればミスがなくなる」という対策に向けた行動を指示した方が効果的だと言われます。

何か問題が起こると、その事象そのものを排除しようと考えることは多いと思います。不可逆的なことが想定されるなら、そんな制約や禁止が望ましい時はあります。ただ、制約や禁止ではベストの解決策にならないことがあります。

ただ制約や禁止をするよりも、どんな行動、どんな対策をすれば良いのかを考えることが、より正しい方法につながることが多いのではないかと思います。

黒字企業でもリストラする時代に考えたい、働く上での「危機感」と「安定感」

「黒字なのに２割クビは納得できるか」というウェブ記事を見ました。

日本の大手企業のリストラがじわじわ増えており、しかもそれが好業績の企業であっても、利益が出ているうちに不採算部門を整理するなど、リストラに躊躇しなくなっているのだそうです。

景気に関係なくリストラが恒常化すれば、会社業績に関わらず、低評価の社員は常にリストラ候補と見られるようになるので、貢献度が低いままで会社にとどまることはできなくなっていくだろうということでした。

働く人にプロフェッショナル意識が求められ、仕事の結果が自分に降りかかっているというのは当たり前のことだと思いますが、どんな人でもこれからはさらに「危機感」を持って仕事に取り組んでいく必要があるということでしょう。

その一方で組織に属して働くことには、このリスクを避けて身分を安定させるという目的もあると思います。組織内の分業によってお互いがサポートし合い、一人ではこなしきれないような大きな仕事に取り組むことができます。成功の報酬はみんなで分け合い、失敗の損失もみんなで少しずつ分担し合うという「保険」のような面もあるはずです。

また日本企業では、社員と長期的な雇用を約束するかわりに、処遇面などの長期的な貸し借りをすることでバランスを保ってきました。終身雇用も年功序列もＳ字型の賃金カーブも、みんなこのバランスが前提の仕組みです。

若いうちは給料が安いのに頑張るのも、働かないオジサンがいるのも、「今をガマンすれば・・・」「今までガマンしたから・・・」という貸し借りがあることにも一因があるでしょう。

「安定感」というメリットがあるおかげで、みんな組織への帰属意識を高め、多少不本意な仕事でも一生懸命に取り組むのだと思います。

しかし、環境の厳しさも不透明感も増している昨今では、会社の方では、そんなに先のことまで約束する余裕はなくなっています。できるだけ貸し借りは少なくしようというのが今の動きなのだろうと思います。

一方で社員の立場からすれば、「今までさんざん会社に貢献してきた」という考え方をはじめとして、会社にまだまだ貸しがあるという認識があるように思います。

このお互いの認識の違いから、いろいろな所で不整合が起こってきているのでしょう。

私がいろいろな企業の現場を見ている中でも、「危機感が足りない」「役割を果たしていない」と言われても仕方がない社員を見かけることは確かにあります。自分のキャリアを人任せにするなと思うことは多々あります。

その一方で、会社側から「危機感」を持てと社員を鼓舞する声はたくさん出てくるものの、今まで「安定感」を担保にして、社員に借りを作ってきたという話はほとんど出て来ません。

会社からすれば「もう十分に借りは返した」と思っているのかもしれませんが、社員からすると「今までの貸しを踏み倒された」と思っているかもしれません。

「危機感」と「安定感」に、適切なバランスがあるのかどうかは、今一つはっきりわかりません。

「危機感」が足りず、甘えて会社にしがみついているような社員も残念ながらいるでしょう。ただ、「安定感」を約束する代わりに、社員に無理を強いてきた部分もあります。会社に依存する人を作り出した責任の一端は、会社側にもあります。

「危機感」と「安定感」のバランスを見直し、雇用関係の転換を図っていこうとするならば、これまでの経緯も、もう少し考える責任があるのではないかと思います。

「正社員だから」と勝ち負けをいうナンセンス

「ゆるい就職」と称して、若者に「週休４日で１５万円」の仕事を紹介する人材派遣サービスが話題になっています。今までとは異なるリズムの働き方として、私は定着すれば面白い試みと思って見ています。

ここに応募する人たちの声として、「週休２日では自分の好きなことなど何もできない」「残業続きで生きるために働くのか、働くために生きるのか分からない」「会社説明会に行っても金もうけ以外に働く目標が見えない」「起業をしたい」「週５日会社に合わせて働く気はない」など、今は当たり前とされている働き方に対して、疑問を呈する声がたくさんあるようです。

「今どき、若い世代が正社員で働くのは負けだと思う」という声もあるようです。

私はここで、勝ちとか負けとかいう話は、あまり意味のないナンセンスなことだと思っています。働き方に対する価値観というのは、人によって捉え方が違うことで、単純な勝ち負けでは切り分けられないと思うからです。

正社員の勝ちの部分と言えば、個人ではできないレベルの仕事ができる、安定した収入が見込める、休んでも所定の範囲では収入があるなどということだろうと思います。よほどおかしなことをしなければクビにはなりませんし、金額はさておき安定した収入を得ることはできます。安定性という面では確かにあるだろうと思います。

一方で負けの部分では、一言で言ってしまえば、自分の意に反して強制される部分があるということでしょう。就業時間、休日、勤務地、その他仕事内容の問題もあります。仕事があってもなくても決められた始業時間に出社しなければなりませんし、仕事内容の選り好みもそうそうできることではありません。自由がきく環境とは言い切れないところがあります。

これをみて、「やっぱり正社員がいい」と思うならば、それはそれで良いことですし、一般的にはそういう人の方が多いのかもしれません。

しかしそんな中でも、仕事をしていく上での優先順位が違う人はいます。自分が自由に使える時間の確保が最優先な人、苦手な人との接触が避けられることが好ましい人、好きな事で生計を立てたいと思う人、仕事をせずに最低限の生活ができればそれで良しとする人など、いろいろだと思います。

いろいろな価値観があるはずなのに、今の国に政策などを見ていると、正社員のような安定した雇用が最も好ましいというような捉え方を感じます。

しかし、もしもみんなが正社員が良いと考えるのだとすれば、「ゆるい就職」などという考え方は出てこないはずです。

私自身は会社勤務から独立して今に至るので、正社員の立場もそれ以外も、両方経験していますが、一概に正社員が良いとは思いません。

今の私の場合、自分の力で仕事を探さなければならない厳しさはありますが、仕事内容や具体的なやり方は、基本的に自分の判断で決めることができます。

安定性は少ないですが、それは自分次第とも言えますし、やりたくない仕事をやらない判断は自分で下す事ができます。働く時間も休日も、基本は自分が決めたリズム次第です。

このどちらが良いのかは、個人個人の価値観によって違うと思います。

自分なりの価値観に応じた仕事の仕方が広まってくるのだとすれば、これはとても良いことではないかと思います。

正社員だから勝ちとか負けとかを言うこと自体、ちょっとナンセンスだと思います。