「多様な考え方」を受け入れられないことの不幸

今はコロナ禍でなかなか外食には行きづらいですが、それより以前にある店のカウンターで隣に座った人が言っていたことです。

その人との面識はなく、会話したわけでもありませんが、どこかの会社の課長職らしく、どうも会社行事の宴会の後に立ち寄ったようです。

 

そこでは、「最近の若い社員は酒席を嫌がるから、自分から誘うことは絶対にしない」「決まった行事以外の付き合いは一切しない」と言っています。「二次会に行った者もいるみたいだが、自分は誘われても絶対参加しない」のだそうです。「なぜこちらがいちいち気をつかわなければならないのか」「話を合わせるのが面倒」とのことです。

私はその話を聞きながら、「こういう上司とは働きたくない」と思い、何かいじけているように見えて哀れに感じてしまいました。

 

確かに会社の宴会を嫌う若者は増えましたが、反対に宴会大好きな若者が私の身近にはいます。知り合いのお店にいつも一人で飲みに来る大学生がいますが、お酒に興味があって、気になったり教えてもらったりした銘柄のお酒を、じっくり味わって飲みたいそうです。宴会で騒ぐのは苦手ですが、お酒は趣味の一つだそうです。

 

昔のように車を欲しがる若者が減ったと言いますが、そうは言っても車好きの人はいます。最近話した若者はそんな車好きの一人で、周りには同じような興味を持った人が集まっているそうです。

特に今はみんなが同じような「車好き」といった嗜好ではなく、自転車好き、バイク好き、さらに車を利用しての旅行好き、キャンプ好きなど、それぞれの興味の幅が広がって「多様化」が進んでいます。

 

企業人事の分野でも、昨今の主要なキーワードが、「個別化」「多様化」です。その人のキャリアを型にはめて決めつけるのではなく、個人の能力や志向を尊重して、仕事内容や育成方法などを考えながら取り組んでいく方が、最終的な業績向上につながるという考え方からです。

 

ただ、最近見聞きすることには、この「多様性」への対応ができないことが原因と思われる課題が多いと感じています。

関係者には反論されるかもしれませんが、例えば経営者団体は必ずしも経営者の意見を代表していませんし、労働組合も労働者の意見を代表していません。自治会が地域の意見を代表しているとは思えませんし、政治の分野でも同じことを感じます。その理由は、過去に比べてどんどん多様化してきているそれぞれの人たちの意見を、うまく調整して集約することができていないからです。努力しているのにできないのかもしれませんし、そもそもその気がないのかもしれません。

 

前述の「若い部下とは付き合わない」という課長も、自分の感性と合わないものから離れよう、避けようしている点で、「自分と違うものを認めたくない」ということでは同じようなニュアンスを感じてしまいます。自分とは必ずしも一致しない「多様な考え方」を受け入れられないという態度です。

 

ある条件で体系化や分類をして、その同類を一律に扱おうとするのは、多様性が増している今の環境では合理的ではありません。この決めつけが無用な対立や不幸を生んでいる気がします。

 

お互いに意見を述べて、議論して、調整して、集約するというプロセスが、これからは今まで以上に大事になってきているように思います。

 

「理由をつけてやらない会社」と「できるところからやってみる会社」

コロナ禍で様々な新しい取り組みが進められる中で、その会社が持つ姿勢や価値観が、わりとはっきり見えやすくなっていると感じます。

 

例えばリモートワークの話では、導入に向けた取り組みには経営者の考え方が強く反映されていますが、それは同じ業界で似たような職場環境と思われる会社同士でも、中身は正反対であったりします。

 

「経営者が前向きでない」という話は実は結構よく聞きますが、そこから仕方なく認める会社と断固として認めない会社に分かれます。さらに仕方なく認めた会社でも、やっているうちに経営者が考えを変えて前向きになったり、反対にやっぱり難しいと後ろ向きの度合いが増したりします。

断固認めないという会社がその後変わった話はあまり聞かないので、特に働き方に関して、少なくとも経営者はやっぱり保守的な傾向が強いと感じます。

 

リモートワークについて、私が話を聞く限りでは「環境が整っていないのでできない」という会社が多いですが、この環境といっている内容は様々です。例えば「ウェブ化、クラウド化ができていない」など、ＩＴ関連の問題で難しいという会社は多いですが、「では実施するためにどうすればよいか」という視点で突っ込んで聞いていくと、それ以外の「できない理由」が次々と出されてきます。

パソコンを始めとした設備機器の問題から始まり、業務プロセスの問題、社内システムの問題、セキュリティの問題などが芋づる式に出てきます。それらは確かにすぐに解決できるものは少なく、それぞれ難しいことは理解できますが、「それを解決しよう」という意思を感じることも少ないです。端的に言えば「できない理由を並べている」ので、要は「あえてやる気がない」ということになります。

日頃は「チャレンジ」「イノベーション」と言っているような会社なのに、いざこういう状況になった途端にできない理由を並べていたりします。

 

しかし、中には「どうやって実施するか」を考える会社があります。こんな時期なのですべてが整うことはありませんから、必ずどこかは見切り発車になりますが、とにかく「できるところからやってみよう」という姿勢です。試行錯誤をしなければならないのでいろいろ大変ですが、新しい環境に適応しようと積極的に取り組みます。これは堅いイメージだった会社が、意外に柔軟に対応していたりします。

 

リモートワークについて、政府は出勤率の７割削減と言っていますが、今の実施率がおおむね２割前後、最大だった時期でも３割程度です。これは多くの会社の姿勢を見ていると、ここから飛躍的に増えることはたぶんないでしょう。やっぱり「理由をつけてやらない」という会社がまだまだ多い感じがします。これは「変えずに済む方法を探している」というようにも見えます。

 

こうやってみていくと、今のような先が見通しづらい緊急時ほど、その会社の本質的な姿勢が見えるようです。新しいことに慎重すぎる点が、今の日本の閉塞感につながっている気がしてなりません。

 

 

「正解がないこと」の扱い方

少し前のことですが、こんな話があります。

ある会社のそれなりにベテランの女子社員Ａさんですが、毎日の日課にしていたのが、ちょっと早めに出社して周りの人のデスクを拭いて、花瓶にお花を飾ることでした。花は自宅の庭に咲くものだったり、時にはちょっと花屋で買ってみたりすることもありました。

 

ある日、若手の女子社員から、部門の朝礼でこんな提案が出てきました。「Ａさんが毎朝一人で机を拭くのは不公平だから当番制にしよう」というのです。「いやいや、私は全然負担じゃないから」「好きで勝手にやっているだけだから」と言っても聞いてくれません。

どうも他の女子社員たちは、主に男性社員から「手伝わなくていいのか」などと言われることがあって、気になったりわずらわしかったりしていたようです。

 

課長は「女性の中で話し合って決めてほしい」といい、この「朝のお掃除作業」は、結局若手社員だけの当番制になりました。

「Ａさんはもうやらなくても大丈夫です」と言われましたが、彼女は自分が好きでやっていた日課を失って、「いかにも一人でやっている感じに見えてしまったから仕方ないですね」とは言うものの、ちょっと寂しそうでした。

 

この話を聞いたいろいろな人たちに、いったいどうすればよかったかの意見を求めたら、答えはきっと千差万別で様々だと思います。

「女性が」「若手が」ということを差別的に感じる人もいるでしょうし、「机拭きなんてそれぞれ自分でやればいい」という話もあります。

女子社員の立場とすれば、本音で「不公平だから直そう」と思ったかもしれないし、よけいなプレシャーをかけた男性社員への批判や、手伝うのが当然と思った人もいるでしょう。

当番制も「全員対象で」とか、「そもそも本人が好きでやっているのだからそのままでいいのでは」という考え方もあるでしょう。

 

これらすべての考え方は、どれ一つをとっても「間違っている」と言い切れるものはありません。反対から言えば、「正解がない」ともいえます。

こういう話は、組織の中ではよくあることで、どう扱えばよいかと言えば、「関係者がみんなで話し合って、お互いが納得できる形で決める」ということです。たぶんそれが、その組織としての「正解」ということになるのでしょう。

些細なことまでいちいち話し合うというのは、実際には難しいところはありますが、「正解がないこと」は、そうやってみんなで考えるというプロセスが重要になります。

 

こういう時で唯一気になるのは、「誰か個人や一部の人だけ価値観をもとに、正解を決めてしまうこと」です。リーダーシップとか決断力、スピード感といったことを優先して、誰かが一方的に正解を決めてしまうことが往々にして見られます。

「確信がある正解」であればそういうやり方もありますが、「正解がないこと」の場合、それでは必ずあとから問題が起こります。

 

「正解がないこと」であっても、最後は誰かが正解を決めなければなりませんが、重要なのはそこに至るまでのプロセスです。特に相手の心情的なものに対して、自分だけの基準で「正解」を決めつけてしまうと、お互いが同じように納得することはできません。

 

最近は朝のお茶出しなどをやらせる会社はなくなりましたが、このお茶出しが楽しいと言っている社員に出会ったことがあります。ほんの一言でも職場の全員と言葉が交わせるからだそうです。普通は嫌がる人も多そうなことでも、そう思わない人がいます。

 

「正解がないこと」ほど、決めつけずにお互いの価値観を確認し合うことが大切です。

 

どんなに謙虚な態度でも「下からの忠告」は難しい

今季で引退したあるアスリートが、引退決断の理由を聞かれたとき、「全力のプレーができず、チームに迷惑だから」と答えていました。他の若いチームメイトには「自分のプレーがダメならダメだとはっきり言ってほしい」といつも話していたそうですが、ベテラン選手の自分が若手からそこまで言われることはなく、やはり自分だけで決断するしかなかったとのことでした。

年令が高くなってくるとともに、周りからダメ出しされたり意見されたりすることは、どんどん減っていったと言っていましたが、これは誰にとっても同じことです。

 

そうなってしまう一因に、年令が上がると他人の苦言を受け入れなくなってくることがあると思います。どんな年令になっても、相手がどんな人であっても、周りの意見をしっかり聞いて反省すべきことはするという謙虚さが必要であり、私自身はそれを意識してきたつもりです。

 

ただ、このアスリートの話を聞いて思ったのは、どんなに話しやすい雰囲気を作っていたとしても、何でも受け入れる謙虚な態度で接していたとしても、苦言や忠告を言ってくれる人というのは、めったにいるものではないということです。特に部下や年下という立場からすれば、上の人が気を悪くするかもしれない面倒なことを、あえて言おうとしないのは当然です。

 

私自身の周りに自分と似た世代のシニアが増えてきて、その一部に自分の考えばかりを強く主張する人がいますが、大半の人はそうではなく、それなりにきちんと聞く耳を持っています。ダメ出しのような話でも、きちんと受けとめて改善する姿勢があります。私もそういう姿勢で周りとコミュニケーションをしていれば、きっと大丈夫だという気持ちがどこかにありました。

 

ただ、よく考えてみれば、自分も上の人に対して、その人の個人的な話でああだこうだと楯突いたことがあるのは、今までの記憶でほんの数回しかありません。それも本人から促されて、根掘り葉掘りといろいろ聞かれているうちにたまたま話したことで、相手に何か強い不安があったとか、何か直してほしいことがあったとか、そういうことではありませんでした。もし何かあったとしても、自分から面と向かって直接何か言うことは、何かよほどのことがなければしなかったでしょう。

 

私は上下に関係なく、言うべきと思ったことは遠慮なく言うタイプですが、それでも自分よりも上の人に対して個人的な話で意見や忠告をしたことは、そう言われれば一度もありません。

上司から「遠慮なく何でも言ってくれ」と言われたことはありますし、別に遠慮していたつもりもありませんが、会社や部門、社会全体に関する話はしても、個人に向けた話はあまりした記憶がありません。もし仮に仕事振りや引き際について直球で聞かれたとしても、あえてはっきりとは答えなかったでしょう。それは上の人が自分自身で考えることだと思うからです。

 

年令が上がっていくほど、周りから何か言われることは減っていくと言い、より自律、自戒する態度が必要になると言い、謙虚に聞く耳を持てと言われます。そのことは理解しているつもりでいるものの、実際には自分が思っている以上に、特に部下や年少者から何か指摘や忠告を得るのは難しいということです。

話しやすい雰囲気を作っていても、何でも話してほしいと言い続けていても、下からの忠告、助言、意見というのは、そう簡単に得られるものではないと知らなければなりません。特に個人的な振る舞いや行動態度に関することは、なおさらそうです。

 

自分がその世界でベテランになるほど、立場が上になるほど、年令を重ねるほどに、もっと自分に厳しくなければいけないということを痛感します。できるどうかはわかりませんが、努力はしなければなりません。

 

「世代論」は昔からずっと変わっていない

私自身は、「今どきの若者は・・・」を始めとした「世代論」があまり好きでありません。

もちろん世代間ギャップは間違いなくあるものと認識していますし、自分の感覚と比べて違うことはいろいろあります。ただし、それは良し悪しというよりは文化の違いだと思っていて、なおかつ個人差も大きいことなので、一つの世代を類型化して一概に語ることには、あまり意味を見出していません。だいたいは、上の世代からの批判や悪意の感情によって、ああだこうだと言いがかりをつけているだけのことだと思っています。

 

最近見たある記事に、「世代論はどんな指摘でもだれかに当てはまる」というものがあり、その根拠として昔の雑誌の見出しやインタビュー記事を取り上げていました。

例えば１９６２年には「今年の新人はナマイキだ」という見出しで、「叱ればすぐ弁解、注意すれば口答え、仕事もせずにへ理屈をいう」とのことだそうです。

１９６７年には「昭和フタ桁生まれ２０代社員」とくくった記事があり、「権利意識は高いが義務感が希薄」「理解力はあるが創造性がない」「与えられた仕事しかやらない」とありました。

１９７２年には「さとっている」など今と同じキーワードが出ていたり、１９７８年では「無気力・無関心・無責任」で、当時は三無主義と言われたりしました。

 

それぞれ今は６０～７０代以上の世代に対する話だと思いますが、言われていることは現在にそのまま通用しそうなことばかりです。それぞれの世代を称して、「団塊」「バブル」「ゆとり」などいろいろ名前が付きますが、言われている中身はどうもあまり変わっていません。私は５０代後半なので、当時は「新人類」と呼ばれた世代ですが、「生意気で変わり者が多い」と言われていました。でも、上の世代とは感性が違うのは明らかでしたし、上の世代の基準から見られれば「変わり者」といわれるのは当然のことでしょう。

 

ここで、反対に若者から年長者を見た世代論も、たぶん時代をまたいでいても大差がないでしょう。古い、頑固、いばる、押しつけるなどが多いと思いますが、これだってみんながみんなそういうわけではありません。年長者がこれを言われて、心の底から「その通り」と肯定できる感じではないでしょう。

 

こうやって見ていくと、世代論というのは自分たちが普通で正しいという前提の下で、それとは異なる価値観を「世代」という尺度でくくって批判しているだけのように思います。

そもそも自分たちが正しいという前提が間違っていますし、世の中にはいろんな価値観の人がいますから、それを世代で区切って批判的に言うのは、お互いが不快なだけで建設的なニュアンスはありません。

 

私の周りには、若くても立派で尊敬できる人、高齢だけど柔軟な人、相手がどんな年齢でも態度を変えない人が大勢います。そして自分もそうありたいと思っています。

 

「世代論」が建設的ならばよいですが、そうでなければ気にする意味はないと思います。

 

指導者やリーダーは「怖がられてはいけない」という話

サッカーの元日本代表選手で川崎フロンターレ所属の中村憲剛選手が、今季で引退することとなりました。そんな中で中村選手が代表に選ばれていた当時の代表監督だったイビチャ・オシム氏から、彼に向けて送られたメッセージの記事がありました。

選手としての能力と人間性を高く評価していて、「引退した後もサッカーに携わってほしい」という言葉とともに、指導者になるにあたっての心構えなどが記されていました。

 

その中で目に留まったことが二つありました。

一つは「サッカーのあれこれの知識よりも、むしろ人間をよく見る能力が重要だ」という言葉です。「他人を評価し、リスペクトし、サッカー以外のスポーツや社会や科学のトレンドなどに視野を広げ、常に進歩しようと努力する」と続けられていました。

どんなに専門知識があっても、指導者としてはそれでは不足で、幅広い視野をもとに相手を観察して謙虚な態度で評価することは、組織におけるマネジメントとも共通するところであり、とても共感しました。

 

さらにもう一点は、「選手が思い切ってプレーするためには監督が怖がられていてはいけない」というところです。続けて「リスペクトされる方がいい監督かもしれないが、ミスを叱ってばかりでは選手は萎縮する」「叱られないためにプレーするようでは、積極的なプレーや相手が驚くようなアイデアは生まれない」とありました。こちらも同じくリーダーの姿勢としては共通するところですが、昔ほどではないにしろ、実際の企業の現場では、この指摘とは反対の「怖いリーダー」は、今でも時々見かけるところです。

 

オシム氏はちょっととっつきにくそうな雰囲気に見える人ですが、確かに選手に対して声を荒げたり、威圧的な態度を取ったりするところは見たことがありません。時に皮肉っぽい言葉を言う時はありますが、怖がられるという感じとは違っていました。

私もリーダーには適切な説明やアドバイス、納得感や一体感の醸成、方針や目標を示すことは必要だと思いますが、そこに過度な緊張や威圧といったものは不要で意味がないと思っています。オシム氏の言葉には強く共感します。

 

しかし、こういう話をすると、「いや厳しさは必要だ」「相手を甘やかしてはいけない」という人が必ずいます。その人たちが言うことに対して、大きなニュアンスとして否定はしませんが、そこで私が感じるのは「厳しさ」と「威圧」を混同しているのではないかということです。

本当の意味での「厳しさ」というのは、目標や要求レベルが高いということであり、きつい言葉や威圧的な態度は別に必要ありません。一定の緊張感は必要でも、威圧によって作り出した緊張は、基本的には怖さによるものです。ミスや不足していることを責められる怖さです。

昔ながらの体育会系の発想に多いですが、その経験者や信仰者が言う「厳しさ」は、威圧による緊張に耐えることを言っている場合が多く、本当の意味での「厳しさ」とは少し違っていることを感じます。

 

「指導者やリーダーは怖がられてはいけない」というのは、メンバーに高いパフォーマンスを発揮させるために必要だからであり、その方が確率が高いからです。

オシム氏の言葉から、「厳しさ」と「威圧」は異なるものだということをあらためて思います。パフォーマンスを高める上での「威圧」は不要です。