2022年1月17日月曜日

「相対評価」と「2:6:2の法則」に関する話

企業の評価制度に関する相談の中で、「相対評価のうまい進め方」を聞かれることがあります。相対評価とは評価ランクごとの比率が前もって決められていて、その比率に当てはめて評価をしていくものです。例えば、実質的にはA評価のレベルに達していたとしても、他にもA評価の人が大勢いた場合、所定の人数に合わせて評価を調整するものです。序列付けの評価とも言え、誰かを蹴落とさなければ自分の評価は上がらないことになります。

対義語は絶対評価となり、これは所定の基準に基づいて絶対的に評価する方法ですが、結果説明がしやすく納得が得やすいことや人材育成に活かせることから、今はこちらを主流に組み立てる評価制度の方が多いでしょう。

 

ただ、会社としての給与の総額は決まっていますし、組織上のポストの数もおおむね決まっているので、昇格者の人数にも限りがあることを考えれば、評価結果を相対化することは、それなりに理にかなっています。経営陣にとって相対評価は便利ですが、現場に近くなるほど、評価をしたりされたりする当事者になるほど、相対評価は不満を生みがちです。

 

この相対評価をうまく運用したいといっても、実際にはそんなに良い方法はありません。能力基準や目標達成度などとは異なる指標で、主に他人との比較によって評価されるわけですから、やはり納得は得にくく、評価結果をもとに指導や教育をすることも難しくなります。

 

この相対評価の話をするとき、「2:6:2の法則」に関する話が時々出てきます。組織や集団では、優秀な上位が2割、平均的な中位の人材が6割、下位のグループが2割にわかれるという考え方で、アリの集団でも同じことが見られるといいますが、これを相対評価を実施する上での根拠のように言われることがあります。

 

実際の現場を見ていて、2:6:2の法則」に納得することは確かにありますが、一般的な相対評価につながるかといえば、その捉え方は少し違います。

相対評価では、平均が中心値で1番分布が高く、左右対称で両側へ行くほど低くなるような分布を考えていることが多いですが、「2:6:2の法則」では、中心の6は平均的な中位の人材、普通に働く人とされています。つまり上位と中位を足した組織全体の8割は、多少の濃淡はあったとしても、おおむね平均以上に働いていることになります。

 

絶対評価をしている現場で見ていると、明らかに良くない評価、マイナス評価が出てくる比率は通常で1割あるかないか、厳しく見ると2割近くになることもあるという感じなので、8割の人は普通以上には働いているという点は合致していると感じます。これを無理やり正規分布に押し込めようとしても、ひずみが出てくるのは当然です。

 

私が良くお勧めするのは、評価を金額に変換する、ポストを割り振るなど、相対化や序列化が必要な部分のロジックだけあれば、評価自体を相対化する必要はないということです。全員がA評価でも、業績が悪くて原資が少なければ、各自の実入りも少なくなるようなイメージです。

 

相対評価と絶対評価は使い分けが大事ですが、相対評価で半数の人を「平均以下」「マイナス」かのように評価してしまうのは、あまり良い方法ではありません。

実際、「できない社員」がそんなに大勢いる会社を、私はまだ見たことがありません。「2:6:2の法則」でいう上位2割だけに注目するのではなく、普通以上が8割という見方をすると、人事施策はいろいろ変わってくるのではないかと思います。

 

 

2022年1月10日月曜日

「意味あるコミュニケーション」の不足という話

直近で時間があったので、その中で「奇跡のレッスン」という番組動画をまとめて見ていました。スポーツや芸術の一流指導者が子どもたちに1週間のレッスンを行い、技術だけでなく心の変化も起こして、子どもたちの成長していく様子を描くドキュメンタリーです。

 

すべての指導者はまったく分野が違うにもかかわらず、指導方法には数多くの共通点がありました。

一つは「“ダメ出しをして修正させる”ということを一切しないこと」です。褒めることが圧倒的に多く、失敗しても問題ないと勇気づけて、さらに良くなるにはどうすればよいかを子供たちに考えさせます。「欠点を指摘して、指導者の言う通りに直させる」という日本の現場にありがちな指導とは、正反対のアプローチです。

 

そしてもう一つが「コミュニケーションを重視する」ということです。

チームやグループで取り組むことでは、分野を問わず「コミュニケーション」に関する指摘がありました。その内容は「具体的な意思疎通をする」「意味があるコミュニケーション」ということで、日本人が思っているざっくりとしたあいまいなコミュニケーションとは少し違います。

 

例えば、隊列を組んでの声を出しながらのジョギングや、練習中の「ナイス」「ファイト」といった声などは、日本の部活動ではよく見かける光景ですが、何となく活気があるようには見えるものの、特に意味があるやり取りをしているわけではありません。一流コーチは、ジョギングしている時の声出しを見て、「何か意味がある掛け声なのか」と質問していました。

その後の試合形式の練習では、お互いの声掛けがなくなり、みんなが淡々とプレーしていましたが、それを見たコーチが「お互いのプレーを助けるために意味があるコミュニケーションをしよう」と投げかけていました。そのコミュニケーションとは、それぞれのポジションの確認、やりたいプレーの意思表示、ゲーム中の状況に応じたコーチングやアドバイスといったことです。

 

今は変わってきているかもしれませんが、私が経験したような昔ながらの部活動では、「声を出せ」とは言われるものの、確かにそれでお互いに意味があるやり取りをしていたわけではありません。今でも同じような指摘がされるということは、まだまだそういうケースは多いということでしょう。

 

この様子を見ていて思ったのは、企業の現場でも同じことが起こっているということです。例えば、定例的な報告会議で同じような話が形骸化して繰り返されていて、意味がない、誰も聞いていないといった現象が起こっていたりしますが、これは意味があるコミュニケーションが行われている状況とは言い難いものです。

 

日本企業では、過去の経験で感じ取る、空気を読む、あうんの呼吸など、言葉にしないコミュニケーションが求められることがよくあります。これは、同じような価値観を持った者同士であれば、それなりに通じることはありますが、昨今の多様化した価値観の中では、言葉で表現せずに伝わることはどんどん少なくなっています。にもかかわらず、「常識」「気づき」「空気を読む」などの言い方で、言葉にしなくても理解するのが当たり前のような話が今でもあります。

 

できたことよりできなかったことに注目して、その修正ばかりにこだわる点、褒めるよりもダメだしの比率が多い点、教え過ぎて本人に考える機会を与えない点などは、学校や職場にかかわらず、人材育成の上では好ましくないことだと理解されているはずです。しかし、実際にはなかなか実践できていません。私自身も同じで、意識はしているもののついダメ出しが先行してしまったり、考えさせる前に答えを言ってしまったりすることがあります。これは「意味があるコミュニケーション」という点でも同様です。

 

日本の人材育成のあり方には、分野を問わずに共通した課題があると感じます。「けなさない」「教え過ぎない」、そして思っていることをきちんと言葉で表現する「意味があるコミュニケーション」は、特に重要なことではないかと思います。

2021年12月27日月曜日

「生産性」と「長時間労働」と「過剰品質」に関する話

あるウェブ記事に、日本における長時間労働と生産性の低さの原因についての考察が書かれていました。

顧客からの要望と上司の要望という二つの原因があり、それぞれの要望に過剰にこたえていることで、仕事量を増やして労働時間が長くなっていたり、単位時間当たりの費用対効果のバランスを考えずに働いて、生産性を下げてしまったりしているとの指摘でした。

顧客と上司の「二神教社会」が問題で、欧米のようにそれぞれの相手との対等な関係性が必要だとされていました。

 

記事の中には、1%の不良品があっても返品対応すればよいと考える社会(欧州)と、不良品率は0.1%以下でなければ許さない社会(日本)という対比があり、その0.9%の差のためには労働時間を1~2割延ばさなければならず、それではコストパフォーマンスにはまったく見合わず、顧客要望を突き詰めていくと、労働時間が延びて生産性は悪くなっていくとありました。

 

これらを単純化して言うと、要望に対する採算度外視の過剰適応、過剰品質ということになりますが、この指摘は私自身も様々な現場を見てきた中で、うなずける部分が多いところです。

ただ、ここにしいて追加すると、顧客や上司の要望以外にも、社員が自分自身の考えで、あえてそうしているという場合があります。「顧客からの過剰な要望には対応不要」などと指示したとしても、自己判断で労働時間や採算を度外視した、過剰な対応をしていることがあります。

 

これは、顧客と直接接する社員自身が、「良い関係を築きたい」「喜んでもらいたい」「感謝されたい」など、相手との関係性を最優先しているためです。結果として契約外の作業や業務支援、時間外や休日返上での対応などを行っていて、しかも本人は「顧客のため」に最善だと納得して行動しています。たぶん顧客に都合よくつけ込まれているところも、顧客が善意にとらえて甘えているところもあるでしょう。

そして、それが適切な売上につながっているかというと、決してそうではありません。無償サービスやボランティアと同じような形になり、ただ仕事量が増え、それに合わせて残業時間が増え、会社はそれに残業代を支払っていますが、それに見合った成果にはつながっていません。

日本的な「おもてなし」と同じ感覚かもしれませんが、課金されない無償労働の習慣は、決して好ましいことではありません。社員が上司から命令されて嫌々対応するばかりではなく、自己判断で自ら進んで過剰な顧客要望に応えている場合があることも、認識しておかなければなりません。

 

海外では、例えば役所に公的な手続きをして行っても、「担当者がバカンス中で不在なので3週間後にもう一度来て」と平気で言われることがあるなどと聞きます。人が待っていても終了時間になれば窓口を閉めてしまうなどとも聞きます。ただし、これはサービスを受ける側も自分が逆の立場ならばそういうものだと理解していて、サービスをあきらめているところがあるといいます。

 

サービスに関する捉え方が日本とは基本的に違っていて、単純な良し悪しで言い切ることはできませんが、製品の品質や労働に見合う正当な対価を受けていないと考えれば、日本の賃金が増えていない一因と見ることもできます。

一朝一夕には直せないことですが、考えていかなければならない課題と思います。

 

 

2021年12月20日月曜日

してもらった経験がないとわからない

ツイッターでちょっと話題になっていた投稿が目に入りました。病気の「看病」のしかたにその人の人生が表れるというものです。

投稿者が学生寮にいた時の経験で、看病をする側に立った時に、すぐうどんを作りはじめる人、補水飲料とフルーツ缶詰を買いにいく人、枕元に500円玉を置く人、そして何も思い浮かばない人などいろいろいて、基本的にはその人が経験した「看病」が、自分自身の引き出しになってそのまま再現されているとのことです。自分が大切に看病された経験がある人は、相手にも同じように対応するので、それを見ると「これまでの人生でどれだけ大事にされてきたか」がわかるとありました。

これは良し悪しでも周りのせいでもなく、あとからでもいろんな経験をすることで、自分の引き出しにしていけばよいとのことでした。

 

また、この投稿のリプライの中には「読んで腑に落ちた」というものがあり、その人は自分が具合が悪かったときに、同居していたパートナーが心配していないわけでもなかったそうですが、看病らしいことを全く何もしてくれず、それがなぜかと考えたことがあったそうです。

投稿を読み、このパートナーは子供の頃の家庭が貧しかったとのことで、両親が朝早くから夜遅くまでいつも働き詰めで、たぶん丁寧な看病をされた記憶がなく、されたことがなければ他人にもできるはずがないと気づいたとのことでした。

「自分がしてもらったこと」が経験となり、自分の引き出しになっていくのだというまとめもありました。

 

「相手がしてくれないこと」に不満を持つのは、誰にでもよくあることです。気が利かないとか、空気が読めないとか、常識を知らないとか、これくらいやって当然とか、いろいろな言い方を耳にします。

ただし、その中には別に悪気があるわけではなく、自分が同じ立場で経験したことがないせいで、「何をしたらよいのかわからない」ということも数多く含まれています。

できる人にはできない人の気持ちはわからず、お金持ちにはお金がない人の苦労はわかりません。少し切り口は違いますが、「名選手、必ずしも名監督にあらず」という話も、自分にできてしまうことをできない人に指導するのは難しいということで、できない経験がないからわからないという点では同じようなことです。

 

仕事の場面でも「会社が…」「上司が…」という不満は、何かしら感じたことがあると思います。

しかし、これは上司であっても会社であっても、自分が気を利かすことは、誰かに気を利かせてもらった経験がなければできず、やって当然と思うことは、それを自分がやってもらった経験、当然のことと思わされる経験がなければ、やはりできません。

会社は人間そのものではありませんが、そこには社風のような人格的なものは存在し、自社で経験してきたことが商品に活かされていたり、職場環境への配慮があったりします。その会社が引き出しとして持っているか否かは、様々な場面で見えてくることがあります。

 

「相手目線で」「相手の立場に立って」といいますが、自分自身にも同様の経験がないと、本当の意味でそれをすることはできません。他人が自分にしてくれたこと、他人が他人にしている振る舞いを見て、それを自分の経験として取り入れて「自分の引き出しを増やしていくこと」は、とても大切で重要な姿勢だと思います。

 

 

2021年12月13日月曜日

「出退勤自由」「原則無断欠勤」の会社が意外に理にかなっていると思ったこと

今までも何度かメディアで紹介されていますが、大阪のエビ加工工場の働き方が注目されています。もともとは宮城県の石巻にあった会社ですが、東日本大震災の影響で工場と店舗が被災し、苦渋の決断で大阪に移転したそうです。

震災をきっかけに働くことと生きること自体のかかわりを考えるようになり、従業員が働きやすい職場づくりへの取り組みを始めたといいます。

 

そこでは従業員の「“好き”を尊重する」ということで、具体的な中身は、従業員が出退勤時間や欠勤は自由で、事前連絡は不要ではなく禁止という「フリースケジュール」と、定期的なアンケートを通じてやりたくない作業を表明すれば、その「嫌いな作業はしなくてよい」という制度でした。

 

一見すると、例えば「フリースケジュール」では「誰も出勤しなかったらどうするのか」など、会社が困りそうに感じてしまう制度ですが、実際に誰も出勤しなかった日は、制度導入からの4年間で1日だけだったそうで、その程度の頻度のことを気にしてルールを作る必要はないという判断をしたとのことです。事前連絡を禁止して原則無断欠勤という形にしたのは、休むことに対してどうしても気兼ねが起こってしまうので、それを避けることが理由です。

 

「嫌いな作業はしなくてよい」についても、アンケートで全員が嫌いといった作業は一つもなく、ただし“嫌い”が偏った仕事はあって、例えば体力的にきつい「工場の床掃除」といったものでしたが、これは高圧洗浄機を導入したところ、好きの回答比率が増えたそうで、そうやって現場の作業改善を少しずつ進めていったといいます。

「人にはそれぞれ好き嫌いや得手不得手があり、嫌いな仕事をしている時はモチベーションも下がって効率も落ちるので、それならば好きな作業だけに集中してもらった方がいい」との考え方ですが、これによって作業に偏りが生じるなどの不都合はなかったそうです。

 

これらの取り組みによって、人が定着して採用経費が不要になり、育成コストがかからなくなり、熟練者が増えて生産性や品質が向上したといいます。

さらに従業員たちが自ら能動的に行動するようになり、前向きな意見や提案が増えるなどの好循環が生み出されるようになりました。

 

この話は、会社としての業務特性や環境によるところもあり、どこでも真似できることではありませんが、従業員の行動が変わったという点で、私には腑に落ちたところがあります。それは働き方における多くのことを、本人たちの「自己決定」にまかせたことです。それによって各自に責任感が生まれ、全体の作業を考えた自己管理がおこなわれるようになったのです。

人を管理しようとすれば、そこには何かしらの強制が生まれ、それが積み重なると不満、他責、モチベーション低下が起こってきます。経営者や管理者の立場からすれば、相手に多くのことを委ねるのはなかなかやりにくく勇気もいることですが、会社への共感や人間関係の良さがあれば、人は進んで協力し合い、生産性や品質の向上や直接的な業績アップなどの結果にもつながっていきます。

 

会社が一方的に決めたシナリオに基づいて、従業員を管理することばかりではなく、信頼関係を築いて相手に委ねることが、結果的にお互いの幸せにつながることも多いはずです。人手不足が言われる昨今では、よけいにそう思います。