2020年9月24日木曜日

あらためて考えた地方企業との事情の違い

このコロナ禍で、出張をはじめとした移動はずっと先延ばしにしてきましたが、最近は多少落ち着いてきたという判断で、久しぶりにある地方都市の企業を訪問してきました。

 

幸いコロナで大きな影響を受ける業種ではなかったため、ほぼ前年並みの業績で推移しているとのことで安心しましたが、それでも小さな影響はいろいろあったようです。そんな話を聞いていると、首都圏の企業とは結構大きなギャップがあることを感じます。

それは危機感や温度差の違いもありますが、もともと前提となっている職場環境や生活環境の違いも、かなり大きい感じがします。最近に言われている「新しい生活様式」は、首都圏で生活しているとその必要性が納得できますが、地方では当てはまらないことがたくさんあります。

 

訪問した企業から聞いた話ですが、やはり社外からの訪問は、緊急ではない限りは断ったり先延ばししたりしていることが多いようで、社員の間で、感染への警戒感と予防意識は徹底されているようです。ただ、地域の感染状況からして、ちょっと気にし過ぎではないかという人は結構いました。街中の店舗などの様子を見ても、首都圏に比べると結構ゆるさを感じます。

 

この会社でも、一部でテレワークを実施したそうですが、その事情は首都圏の企業とはだいぶ違っています。実施したのは、感染拡大時期にどうしても東京出張しなければならなかったごく一部の社員の帰郷時に、経過観察の待機のために実施したということでした。ほとんどの社員は、まったく通常のままの勤務体制で、仕事を続けていたということでした。

 

この会社では、通勤でごく一部にバス路線を使う社員がいるものの、社員の95%以上は自家用車での通勤です。そもそも地域としての生活スタイルが車社会で、自転車に乗るのも高校生くらいまで、歩いて移動することはほとんどないと言っていました。通勤時の密などは、そもそもあり得ない環境です。

 

さらに、基本が職住接近なので、通勤時間は20~30分以内の人がほとんどです。以前、この会社で在宅勤務に関する希望を聞いてみたところ、「家で仕事をするなんてとんでもない」「絶対にやりたくない」という声がほとんどでした。理由は単純で、通勤の負担感がもともとないため、わざわざそんなことをする必要性を感じていないということです。

その頃の首都圏の会社では、「テレワークを希望しても許されない」ということへの不満が言われていました。テレワークへの前向きなとらえ方は、実は通勤負担の軽減に集約されていたのかもしれません。

 

仕事のことからは少し離れますが、この地域の大人はみんな車で移動しており、比較的高齢の人でも自分で運転しています。公共交通機関はとても使い勝手が悪く、そもそも近くに駅などありませんから、車以外に日常の足はありません。

東京周辺では、特に高齢者に免許の返納を勧める動きが顕著ですが、地方の生活環境でそれを言うのはまったく不可能です。よく考えると、車が無くても生活できるのは、実は日本の中では東京くらいしかなく、東京の環境の方がかなり特殊ではないかという感じがします。

 

企業の人事施策にはいろいろな考え方がありますが、こんな地域の事情にも配慮しなければ、効果的な施策は打ち出せません。人事というのは、一般的に言われていることだけでなく、その地域に根差した生活環境までをしっかりと理解しなければ、適切な対応はできないものだとあらためて感じています。

 

2020年9月21日月曜日

経験してきたプロセスで「効果」が違う

人事・組織マネジメントの施策は、新しい考え方がどんどん生まれていて、多くの会社で様々な試行錯誤を通じたレベルアップがされてきています。

今でも「“日本的経営”は人にやさしい」などと言う人がいますが、実際には外資系企業の方がよほど個々の社員に親身に向き合って、温かさを感じることがあります。特に古いタイプの日本企業には、温かさよりは押しつけや冷たさを感じてしまうことが増えましたが、常日頃から会社と社員の良い関係作りを考え続けている会社もたくさんあります。本当に企業によって様々です。

 

人事・組織マネジメントに関する最近の方向性は、「多様化」「個別化」「上下関係のフラット化」といったキーワードが挙げられます。

これらに関連する動きとしては、短時間勤務や勤務地限定といった「勤務形態の多様化」、社員のランク付けや年次評価をやめる「ノーレイティング」、短い期間で定常的に上司・部下面談をおこなう「1on1ミーティング」のようなコミュニケーションの見直し、指示命令でなく本人の意思決定を尊重した「自律的組織運営」などがあります。

 

こういった話をしたとき、その反応は会社によって大きく違っていて、基本的には「そもそもうまくいくはずがない」「うちには関係ない」など、初めから否定的な反応をする会社と、逆に何らかの興味を示す会社のどちらかになります。

初めから否定する会社に対して、個人的には「門前払いではなく、もう少し考えてみればよいのに」と思うことはありますが、相手の興味が変わらなければどうしようもありません。

 

ここで興味を示す会社にも二通りの場合があり、興味と成功事例のイメージばかりが先行して、自社の状況を考えていない場合と、反対に冷静に自社の状況を分析している場合の両方があります。

問題になるのは前者の方で、オーナー社長が他社事例に感化されて、鶴の一声で制度を導入してしまうような場合があります。しかし、企業文化の変化を促すような施策を、ただ聞きかじってきた良い結果だけを求めて真似しても、その結果のような効果を生むことはありません。施策を成功させている会社とは、それまでに経験してきたプロセスが違うからです。

 

少し昔の話ですが、ある会社では、現場に計数意識がなく、目標達成意識も薄いぬるま湯体質があるとのことで、超・結果注目の成果主義を導入しました。何でも数字の結果のみで評価されるわけで、それまでの組織風土とは正反対のやり方です。当然ですが副作用は大きく、社員の不満も増していきました。

そこから、きつい成果主義のニュアンスを緩めて、あらためて一定のプロセス評価も入れた制度に改訂し、そこから徐々に運用を定着させていきましたが、その中では当初問題だった計数意識や目標意識の不足という問題もなくなっていきました。一度極端なやり方を経験したことで、自分たちに合った適切なやり方を見つけて落ち着いたということです。

 

ここで、同じようなぬるま湯体質に問題意識を持つ別の会社は、この話から「行き過ぎた結果主義は弊害が大きい」と学習し、そのことを意識した制度を導入しました。

しかし、当初からのぬるま湯体質にはあまり変化が見られません。どうも社員からすると、制度導入による変化をあまり感じておらず、意識や行動を変えるところまでにはならなかったということのようです。成功例との違いは、一度極端なやり方のデメリットや理不尽を知るという、プロセスを経験したかどうかという違いでした。

 

他社事例を手本にしたが、あまりうまくいかないといった話は本当にたくさんあります。過去のプロセスが成否に影響することに気づき、あえて今までとは正反対のやり方や、社員が許容できないようなやり方を経験させて、その後から想定していたやり方に移行するというプロセスを意識的に取った会社もあります。

 

新しい人事施策は、様々なやり方に積極的にトライしてほしいですが、良い効果を得るためには、これまでの経緯はどうだったのかも含めて、最終形に至る道筋を考えておくことが必要です。

結果だけを真似しようとしても、そこに至るまでに経験してきたプロセスを無視しては、思ったような「効果」は得られません。自社の状況に合わせた展開ストーリーを意識しましょう。

 

 

2020年9月17日木曜日

大企業は「閉塞感」で人材を失っている? 

「僕はなぜトヨタの人事を3年で辞めたのか」というウェブ記事が話題になっているそうです。

著者が実名で、自分の身の回りで起こることを精一杯受け入れながら、自ら勉強し、周りにも様々な働きかけをし、それでもどうにもならない葛藤が積み重なり、退職に至るまでの事実と心の動きを詳細に記した内容です。

(元記事:https://note.com/kazushi_takagi/n/nc5076eda7a2f

 

「希望しない部署への異動など、自分の人生を自分で決められないこと」、「働き方の選択肢の少なさ」「尊重されない多様な個性」「オフィシャルにはクローズで、インフォーマルで共有される情報」など、様々な疑問に突き当たり、周囲の同期が「閉塞感に耐えられない」と次々辞めていき、自身はこの「閉塞感」に立ち向かったものの、一人では何も変えられないことを思い知る形となり、同じテーマに取り組める環境に転職する決断をしたとのことでした。会社のみんなはいつも温かく、転職した後も見守ってくれていて、今でも会社のことは大好きだと言います。

 

この記事へのコメントを見ていると、同じような気持ちになって転職した人、それでも会社に残った人、その他いろいろな感想がありましたが、「閉塞感を持っている」という気持ちは共通しているようでした。

 

私が少し驚いたのは、多くの企業からお手本として扱われるトヨタほどの優良な大企業であっても、それほど多くの人が会社の風土や仕組みの問題から、退職してしまっているという事実です。「閉塞感」を理由にした退職は、他の大企業出身者でも同じようなコメントが多数見られるので、特に大企業での「閉塞感」というのは、組織として共通した問題のように思われます。

 

私自身、その昔学生から社会人になろうとする頃の大企業イメージがまさにこの通りで、「一方的な転勤や異動」「従わなければならない上司命令」など、「強制」と「閉塞感」というものでした。

今となってみれば、「強制」や「閉塞感」は規模に関わらずどんな企業にもあるものだとわかりますし、大企業だから理不尽というようなことは、決してないことも知っていますが、私がその当時に同じような「閉塞感」に出会っていたとしたら、ごく短期間のことでも耐えられなかっただろうと思います。

幸い、何でも自分で判断することが許される会社にお世話になれたことで、今の自分があると感じます。

 

「閉塞感」は、規模を問わずにどんな会社にもあると書きましたが、その中身は少し違っているように思います。元記事でも同じような言葉で触れられていましたが、大企業の「閉塞感」は“誰かのせい”ではないのに対し、中小企業の「閉塞感」には、明確に“誰かのせい”ということがあり得ます。

 

“誰かのせい”とわかると、その解決方法は単純で、該当する「誰か」に行動をあらためてもらうことです。しかし、これを実際にやるとなると、この「誰か」は社長であったり上位のマネージャーであったりすることがほとんどなので、話はそれほど簡単ではありません。ただ、短期間で「閉塞感」が解消される可能性はあるので、少しはマシだと言えるかもしれません。

 

一方、誰のせいでもない大企業の「閉塞感」は、仕組みや組織風土として根付いたものから起こっているので、直していくには時間がかかるし根気もいります。さらに社員数が多いので、その難しさは段違いで、本当にどうしようもない「閉塞感」にぶつかってしまうのでしょう。逃れるためには「辞める」以外の選択肢がなくなります。

 

このことを、「大企業が優秀な人材を輩出している」と考えれば、日本全体にとっては悪いことではありません。ただ、企業として「閉塞感」を理由に多くの優秀な人材を失っているのだと考えれば、やはりもう少し考えなければならない課題になるでしょう。

 

どこかの大企業で、このことに対する動きが出てくるかどうかは、これから少し注視していようと思います。

 

2020年9月14日月曜日

「指示に従った」のではなく、相手が「従う選択をした」ということ

次期首相候補の一人が、政権の決めた政策に反対する幹部の官僚には、「異動してもらう」と発言したとの記事がありました。政治家は選挙で国民の負託を得ているのに対して、官僚はそうではないから、官僚は政治家の方針に従うべきというような発言も書かれていました。

 

こういう記事には切り取りもあるので、実際にどんな話をしたのかはわかりませんが、この話の通りだとすれば、もし政治家の方針に不備や誤りがあっても、それに意見したり正そうとしたりするのが許されないわけで、ずいぶん高圧的、強権的な話だと感じます。

自分たちの言うことに強引に従わせることは、物事の進みは早くなりますが、多くの軋轢や恨みが生じます。そういった禍根を起こすと、それが本当に良い政策でも、その人の権力が失われた途端に元に戻ってしまうようなこともあります。

信念をもって取り組んでいる施策ならば、それを続けるためにはなおさら、どんな意見であっても「聴く耳を持つこと」が必要です。

 

企業のマネージャーの中でも、「権力で抑えつける」というスタイルの人は、最近は減りましたが、今でも目にすることがあります。総じて「自分に自信がない人」に多いと感じますが、やはり成果は今一つであることがほとんどです。

 

心理学の理論の一つに、「選択理論」というものがあります。

従来からの考え方では、人間の行動は外部からの刺激に対する反応とされてきたのに対し、「選択理論」はすべての行動は自らの選択であり、自分の行動は他人に選択されないし、他人に行動を選択させることもできないという考え方です。

 

つまり、上司の問答無用の命令に部下が従ったとして、それは上司の命令を受け入れたのではなく、「今のところは従っておいた方がよいだろう」と考えて、部下自身が選択した結果だということです。本人の選択なので、条件が変われば選択結果も変わります。指示や命令に従わなくなるかもしれないし、辞めてしまうかもしれません。

 

ここで考えなければいけないのは、基本的に「行動はその人が最善と思ったものを選択した結果」ということであり、「他人の行動は簡単には変えられない」ということです。

「罰を与える」「怒る」「威圧する」「恫喝する」といったことでは、仮に相手が思い通りに行動したとしても、上辺だけで本音では従ってはいません。それを続けていると、お互いの人間関係も崩れていきます。

 

「他人の行動を変えよう」とするなら、こちらが思う行動を、相手に選択してもらわなければなりません。そのためには、「意図を理解してもらう」「相手にとってのメリットを提示する」「心からの賛同を得る」といったことが必要になります。よく意見を聞き、話し合い、納得してもらわなければ、本当の意味で他人の行動は変わりません。信頼関係も重要です。

 

もしも国のリーダーを担おうという人が、左遷のような話を公言したのだとすれば、それはあまり得策ではありません。多くの優秀な人が、自分の周りから離れて行ってしまいます。実際の行動は、この話とは違うものであってほしいと思っています。

リーダーは、「他人の行動」が簡単には変わらないことを、理解しておかなければなりません。

 

2020年9月10日木曜日

賛同されない「謎マナー」はいずれなくなる

少し前、リモート会議ツールに「画面上で上座、下座に並べられる機能が欲しい」という要望があるとの話題がありました。

「くだらない」「不要」などと批判されていましたが、よく利用される会議ツールのZOOMに、参加者の並べ替えができる「カスタムギャラリービュー」という機能が追加され、これが「上座機能」などと言われて、「またマナーが煩雑になる」「管理者が苦労するのでは」「そもそも画面の上座ってどこ?」などの、批判的な書き込みが見られます。

 

ただ、この「カスタムギャラリービュー」ですが、実際に使ってみると、画面上の参加者の表示位置をドラッグアンドドロップで好きな場所に移動できるだけのことで、別に「上座」の要望に応えたものではなさそうです。メインスピーカーがいるミーティングや、主賓がいるような集まりでは結構便利そうで、これを「上座機能」と言ってしまうのは、ミスリードだと思います。

ただ、この機能のせいで、会社によっては「社長を真ん中に配置するように」などと、余計な指示が出される可能性はあるので、気になる人はいるのでしょう。

 

この「上座機能が欲しい」という話は、少なくとも私は実際の現場では聞いたことがありません。実際にあったとしても、ごく少数派の話が大きく誇張されて伝えられたのではないでしょうか。ただし、「うちの会社、うちの上司は言いだしそう」など疑心暗鬼になる人は、結構大勢いるのかもしれません。

 

この手の話は「謎マナー」などと言われて、実際にやられているのかいないのか、よくわからないものがたくさんあります。

代表的なものは、社内文書で複数の人が押印するとき、上司にお辞儀をしている左斜めに傾けて押すという「お辞儀ハンコ」ですが、こんな話は聞いたことがないという人から、研修で教えられたという人まで様々です。実際にやっているところはあるのでしょうが、果たしてマナーにあたるのかはよくわかりません。

他にもお酌のしかたや、メールの使い方などの中には、「これは本当にマナーなのか」と思うものがあります。これを相手から指摘されたりすると面倒ですが、本人はそう思い込んで真面目に言っていることなので、仕方ないところもあります。

 

私はこの手の「謎マナー」には、別に従う必要もなく、さらにどうせそのうちなくなってしまうものだと思っています。マナーの本質は、相手を思いやり、お互いを尊重して、気持ちよく過ごすためのもので、これらはそこから外れているからです。価値観の押しつけや強要といった行為も、本来はマナー違反となります。

リモート会議の「上座」の話でいえば、一部の上司はそれで気分が良くなるのかもしれませんが、他の人にとってはどうでもよいか、逆にマイナスの感情を持つ人もいるでしょう。マナーの本質からは外れています。

 

さらに、こういう会社は、他のことでも似たようなしきたりを持っていることが多く、社員にとっては様々な息苦しさがあります。このような「上司が優先の会社」は、昨今は働きづらい職場として、敬遠される傾向にあります。

これをそのまま続けていれば、いずれ働く人がいなくなって会社は消滅、それが嫌ならこういう文化をあらためるしかありませんが、どちらにしても「謎マナー」はなくなります。

 

また、マナーは時代とともに変わります。「お辞儀ハンコ」は、ハンコをたくさん並べるような書類が、今後はどんどんなくなるでしょうから、いずれは誰も言わなくなります。

メールやチャットツールなどに関するマナーも、技術の進化に合わせて徐々に変わっています。みんなに受け入れられる合理的な理由があった上でそうなっています。

 

多くの人が賛同しない「謎マナー」は、どうせ長続きしませんし、いずれなくなります。無駄、不快と思われた時点で、もうマナーではありません。あまり憂鬱に考えなくてもよいのではないでしょうか。

 

2020年9月7日月曜日

「オフィス縮小」などの進め方で見える発想の違い

コロナ禍で在宅勤務をはじめとしたテレワークが一気に広がり、会社のオフィスで仕事をする時間は大きく減りました。私の周りでも、出社は週一回とか、一か月ぶりに会社に行ったとか、一部の外資系企業では年内は出社禁止といったところもあります。

 

そして、企業規模の大小を問わず、オフィスの在り方を見直す企業が増えています。

「オフィスを移転して面積を減らした」「複数拠点を統合した」「賃貸オフィスを解約してシェアオフィスにした」「本社住所だけ残してオフィスは解約した」など動きは様々ですが、使用頻度や稼働率が減った現状に合わせて、縮小または廃止する方向で見直しをしているケースがほとんどです。

 

あくまで私が見ている範囲ですが、結構よい場所にできた新築オフィスビルも、なかなかテナントが入らずいつまでも空きのところが数多く目につきます。オフィス需要が大きく変わりつつあるのは確かでしょう。

実際の仕事では、集まりたければ貸会議室やその他のレンタルスペースをその都度借りればよいですし、通常の打合せはリモート会議で問題なくできます。今までの拠点集中型オフィスを、サテライトオフィスのような分散型に置き換える動きもあります。

そんな流れは大企業にもおよんでいて、テレワーク推進に合わせてオフィス半減を掲げるような会社も出てきました。

これから、オフィスに対する考え方は、大きく変わっていくのでしょう。

 

こんな「オフィス縮小」ほかの施策が打ち出される中ですが、私はその進め方に注目しています。それがどんな順序、内容で進められるかを見ていると、その企業の考え方の本質が垣間見えることがあるからです。

ここで、私が言う「企業の考え方の本質」とは何かというと、「社員の生産性や働きやすさをどう支援するか」など、新しい働き方を社員とともにどう作っていくかを考えている会社と、あくまで「コストカット優先の発想」で取り組んでいる会社との違いです。

 

ここ最近、通勤手当を廃止する企業が増えています。定期券代に見合う通勤をしないわけですから、見直しは当然でしょう。

いくつかの会社は、通勤手当の代わりに「在宅勤務手当」などを新設して支給するそうですが、その金額は月数千円から1万円前後までで様々です。かなりの大手企業でも月額5千円という発表がされていました。

合わせて「オフィス縮小」を進めるという企業も数多くありました。

 

ここで、例えば通勤手当から月5千円の別手当に代わったとして、それと同額の定期代では、たぶん会社から4,5駅の移動しかできない程度の金額です。相当なコスト削減効果ですが、何か特別な投資や社員還元がない限り、そのメリットのほとんどは会社が享受します。

 

さらに「オフィス縮小」について言えば、これは縮小した分のオフィスを、「各社員の自宅ほかで肩代わりしてもらっている」という考え方もできます。そう考えれば、フロア代は社員に還元していかなければなりませんが、そうでなければ、コストカットのメリットはすべて会社のものになります。

 

これらはどちらも、「コストカット優先」の会社の典型的な対応ですが、こういう会社はどこかで「在宅勤務で社員は楽になった」と思っているように見えます。確かに移動が減って、時間の有効活用や体力面では良くなりましたが、働き方が変わったことで新たな悩みが増え、現場では試行錯誤が続けられています。変化への対応のために、社員も様々な苦労をしています。

 

ここで、「社員の生産性や働きやすさをどう支援するか」という視点がある会社は、在宅勤務の環境整備のため、備品や什器類の購入補助や貸与、通信環境の整備、シェアオフィスやサテライトオフィスの整備、食事の支援、在宅作業がしやすい社内システムの整備、コミュニケーション不足を補う施策など、環境面と金銭面を中心に、様々な支援策を打ち出しています。内容は各社でいろいろですが、「社員とともに新しい働き方を作っていく」という考え方は共通しています。

 

今は「コストカット優先」に見える会社でも、これから違う施策が出てくるのかもしれません。まだいろいろなことが動き出したばかりの変革期なので、やむを得ないところもあります。

ただ、テレワークをきっかけに始まった変化を、単なるコストカットの道具にすることだけは避けてほしいと思っています。

 

2020年9月3日木曜日

「新しいものの便利さ」と「慣れることの面倒くささ」

最近、年配の人たちにスマホへの乗り換えを勧めるキャンペーンをよく目にします。ガラケーがいずれサービス終了になるという事情もあるでしょうが、「新しいものに慣れるのに時間がかかる」「使い慣れたものがいい」といって乗り換えを嫌う人は多いようで、様々な優待条件やサポートで移行を進めようとしています。

「新しいものの便利さ」よりも「慣れることの面倒くささ」がまさっているということでしょうが、個人差はあっても、年齢とともに新しいものに順応する力が落ちて行ってしまうのは、どうしようもないことのようです。

 

私自身は、まだ新しいものを便利だと思い、慣れるまでの不自由も特になく、面白がって使っている方ですが、同世代でもITや機械は本当に苦手だという人がいます。そういう人でも昔からそこまでダメだったわけではないので、やはり年齢とともに順応できなくなっていくのは、誰でも同じなのでしょう。私もいずれは「便利さ」を「面倒くささ」が逆転する時期が来るのでしょうか。

 

このコロナ禍によって、日本全体で「デジタル化」「IT化」が、ものすごく遅れているということが明らかになってしまいました。「諸外国に比べて日本の労働生産性は低い」と言われるようになってからずいぶん経ちますが、国民性とか職業観とか、他にもいろいろな原因が言われてきた中で、私はこの「デジタル化の遅れ」が、実は一番大きな問題だったのではないかと思い始めています。このことが、仕事の進め方に、様々な非効率と悪影響をもたらしています。

 

ここ最近は、リモートワークがらみの環境整備を中心として、仕事の中でのデジタル活用の比率が急激に高まっているように感じますが、相変わらず「元に戻したい」という声を聞きます。私が見る限りでの声の主は、「慣れることの面倒くささ」がまさっていると思われる、年齢が上のベテランの人たちです。 

そういう人たちでも、これから昔のままで元に戻ることがないとわかれば、どんなに面倒でも新しいものに順応していくしかありません。そうは言っても、中には能力的に難しい人も出てくるのでしょう。

 

なぜ日本の「デジタル化」「IT化」が遅れたのかを考えると、この「元に戻したい」と言っている人たちの心情が、そのまま反映された結果ではないかと思っています。

長く続いて今でも残る「年功序列」の社会環境で、「新しいものの便利さ」よりも「慣れることの面倒くささ」を感じやすい年齢層が各所でリーダーシップを取っていて、そういう人たちの感覚で「デジタル化」の優先度は下がって後回しにされ、結果として多数の非効率な仕組みやしきたりが温存されてきたのではないでしょうか。

 

これからの指導者、経営者、その他リーダーは、「新しいものの便利さ」を理解していて、自分でもどんどん使っていく能力のある人でなければ務まりません。

もしもその能力が、年齢とともに衰えていくのが避けられないことで、その状況を本人が自覚したならば、能力を持っている後進に、役割を任せていかなければなりません。

今まで以上に、「リーダーの若返り」が重要な時代になっているのではないでしょうか。