2022年11月28日月曜日

「マッチョな職場」が生産性を損なうという話

 「マッチョな職場、つらくないですか?」という新聞記事がありました。

弱みを見せたら負け、仕事が最優先で長時間労働は当たり前、競争を好み勝つことを最優先するといったマッチョイズム(男らしさの規範)の強い職場が、逆に生産性を損ねているのではないかという指摘です。

 

生産性や創造性は、多様性がある環境下で生まれるものであり、同じような価値観を持った人ばかりが集まって、どんなに議論しても生まれるものではありません。

「自分らしさ」という自尊感情から自己肯定感などが高まり、それによって組織内のコミュニケーションがしやすくなり、イノベーションというのはそんな中から生まれるものですが、マッチョイズムはどちらかといえばこの「自分らしさ」を阻むものです。

 

日本の職場では正社員や管理職ともに男性比率が高く、昔ながらの「男らしさ」という規範も合わさって、マッチョな組織文化になりがちなところがあるとのことです。

最近でこそ「心理的安全性」など、組織内の対人関係におびえることなく、自由に意見がいえる職場環境の重要性が言われるようになり、実際に取り組む企業も出てきています。しかし、実際の現場を見ていると、到底そこには達していない企業がまだまだたくさんあります。先進的と評判の大企業であっても、そのような側面を見かけます。

 

この記事では、特に日本の管理職の課題は、男性的な価値観と関連していることが多いと言っています。負けを認めるわけにはいかないので助けを求めず、その結果としてメンタルダウンなどの不健全な状態に陥ったりします。セクハラやパワハラといった問題は、男性が引き起こすことの方が多いでしょう。本人としては無理しながら頑張っているのでしょうが、結果的に組織全体のパフォーマンスは下がり、生産性も損なっています。

記事ではこの対策として、評価などを気にせずフラットに相談することができる仕組み作りが必要と言っています。確かにその通りですが、誰でも相談できる環境は、そう簡単に作り出せるものではありません。中小企業のように人員が限られた組織では特にそうです。

 

この「マッチョな職場」の対極はどこにあるのかを考えたとき、ふと思い出したところが二つあります。

一つはある広告関連の企業ですが、社長も含めた社員7、8人が全員女性の会社です。創業メンバー3人と後から入った数人での構成ですが、特徴は全員あまり上昇志向がないことです。売上目標はありますが、「みんながほどほどに生活できればいい」という感じであまり達成にこだわっていません。それよりは「こんなサービスがあったら便利だよね」とか「このクライアントの期待には応えなければ」とか、そんなことの優先度が高いようです。社員同士は年齢が近いこともあって、みんなよく話をしていますし、ギスギスした感じがなく穏やかなので、対人関係の遠慮はなさそうです。また売上にこだわっていないといいながら、顧客からの評判は良く当面の業績は順調な様子でした。

女性が集まることに対して、特有の陰湿さなどを言う人がいますが、女性ばかりの会社だとこんな感じになるのだと、とても印象に残りました。

 

もう一つは近所の飲食店で、典型的な家族経営の店です。お父さん、お母さん、おばあちゃんに息子、ときどき娘が手伝いに来る感じですが、本当の家族ですからお互いに遠慮はありませんし、競争も必要ありません。たぶん弱みも知っているし、地雷さえ踏まなければ何でも言い合える関係です。まさにマッチョとは無縁です。

 

これらはもちろん事業規模も違うし、社会的な立場も違っていますが、「組織」で「ビジネス」をしていることに変わりはありません。

ただ楽して仕事しようとするのは好ましいとは言えなくても、仕事を続けていくうえで、健康で穏やかに働くことは大事です。そこに果たして「マッチョさ」は必要なのかと考えてしまいます。

 

 

2022年11月21日月曜日

ツイッター社の「激務が嫌なら退職を」のとらえ方いろいろ

 短文投稿サイトのツイッター社を買収したイーロン・マスク氏が、長時間の激務を許容できないならば退職することを求めるメールを社員に送ったという話題がありました。

期限までにメールのリンクで「イエス」をクリックしなければ解雇することを示唆していて、それをしなかった社員には3カ月分の解雇手当を支払うとのことです。

マスク氏自身も猛烈な働き方をすることで知られており、全社員の約半数を解雇することや在宅勤務を認めないことなどと合わせて、社員が働く環境の急激な変化を進めようとしています。

 

もしこれと同じことが日本で起こったとすれば、そもそも法律的に許されないと思われる点も多いですし、かなり強い批判を浴びるでしょう。一言で言ってしまえばワンマンオーナーのブラック企業であり、個人的にはあまり働きたい会社と思えません。

しかし、少し視野を広げて海外の様子などを調べたり聞いたりしていくと、そんな感覚とは異なったいろいろな見解に触れることができます。

 

まずツイッター社が赤字体質であり、抜本的な組織改革を考えれば人員削減は避けられないという話があります。それをスピード感が最重要と考えて実行しようとすれば、誰が経営者でもこういうやり方にならざるを得ないのではないかと言われています。

それでもやり方が少し乱暴で一方的すぎるという人もいます。

 

これは、外資系企業の働き方に関して書かれていたものですが、外資企業の社長になった知人は、入社以来早朝7時から深夜22時までの勤務は当たり前だった一方で、無駄な会議などはなく何でも即断即決、社員の出張はトップクラスのホテルに泊まる決まりで実費精算、長期休暇は必ず取るように指導され、給料は同業他社の状況を調査して、その最上位を下回らない方針が示されていたそうです。かなり激務だったが会社への不満は一度も持ったことがなかったといいます。

日本では長時間労働やサービス残業の問題が取り上げられますが、実はそれ以外の給与水準や福利厚生、その他の働かせ方が貧弱なことの方が問題なのではないかとされていました。

 

また、他の指摘では、アメリカでは一部のエリートが、日本以上の過酷な環境で猛烈に働いて高収入を得られるが、その他大勢の人は仕事が激務でない代わりに、給料はほどほど、会社の都合で簡単に解雇されて不安定な人生を強いられるとしています。

これに対して日本では、サービス残業のような滅私奉公は相変わらずだが、正社員になれば簡単には解雇できない法律に守られて、能力が低くてもほどほどの安定した生活ができるとしています。

仕事の能力によって、どちらが良いかは違っているだろうし、今のような変化の激しい環境を考えると、人材流動性が高いアメリカのような社会の方が全体最適としては良いのではないかとされていました。

 

さらに、アメリカのマネジメント層は時間的なハードワークをするが、欧州ではポジションに関係なくみんなが定時で帰るような環境で、それができないのは能力がないと判断されるといいます。

 また、社会全体が時間外になるような仕事を依頼しない認識を共有していて、お互い様でサービスをあきらめている、無駄なことをしないなど、仕事の効率化が進んでいるそうです。

 

私が以前見た調査結果で、働きたい国ランキングというものがあり、日本は残念ながらビリに近い下位でしたが、ここで上位なっていた国は激務だが給料が高いか、ワークライフバランスが整いつつも給料は一定以上の水準に達しているかのいずれかでした。

 

「激務が嫌なら退職を」という言葉を見ると、ずいぶん威圧的な感じで反感を持ってしまいますが、各国の状況や様々な意見を見ていると、無理強いではなく本人が納得し、相応の報酬や福利厚生が伴ったうえでの激務であれば、必ずしも悪とは言い難いように感じます。

自分のことに置き換えると、選択権のない一方的な激務には絶対に関わりたくありませんが、仕事内容や報酬、期間、その他環境や条件によって捉え方は変わってきます。

何を優先するかは人それぞれで、その選択の自由があることが最も重要なのではないかと思います。

 

 

2022年11月14日月曜日

「飲み会」に喜んで参加する会社とそうでない会社の違い

 最近は、社内の飲み会を昔ながらの古い習慣として、あまり好ましくこととはとらえられず、できれば避けたいと考える人が増えているといいます。社員旅行などはなおさらで、プライベートな時間をそこまで会社行事に投入するのは嫌だと考える人が多いと聞きます。

 

飲み会が嫌がられる主な理由には、「仕事の小言や説教をされる」「上司の自慢話に付き合わされる」「何か面白い話をしろなどの無茶ぶり」「お酌などや料理の取り分けなどの雑用係扱い」「有無を言わせず強制参加」「話が合わない」などが挙げられています。

ほとんどのことは上司からの威圧や強制なので、本当にこういう状況であったとすれば、飲み会が好きな私であっても行きたくないと思ってしまうでしょう。

 

一方、上司の側にも同情の余地はあります。共通の話題を一生懸命に見つけようとして、その行き先が自分の話か仕事の話になってしまい、結果として相手には退屈で実りがないもの、場合によっては反感を持たれてしまうものになっています。

世代の違いは仕方がないことですが、様々な人と幅広く、相応の話題を見つけてそれなりに会話することは、コミュニケーション能力の一環ということができます。うまくいかないというのは、お互いにそれが不足しているか、もしくは能力があっても歩み寄る気持ちがないということになるのでしょう。

 

ちょっとしたやり取りがパワハラ扱いされてしまうなど、コミュニケーションが難しい環境になっていますが、私が知っている会社の中には、飲み会や旅行を嫌がりそうな若い社員が多い会社であっても、そのイベントを社員のみんなが大好きで、盛んにおこなわれているところがいくつもあります。

 

そんな会社と、社員が会社行事を嫌がる会社との違いがどこにあるのかを見ていると、明らかに違っていることがいくつかあります。

最も大きいと思えるのは、みんながイベントを好む会社には、「一方的な強制」がほとんどないことです。

若い会社であっても当然それなりの年齢の人はいて、相応の役職についていることも多いですが、そういう人たちであっても、部下に対して「強制」「威圧」「自慢」「一方的な命令」といったことは一切見られません。仕事から離れた自分の友人に、一方的に命令したり強制したりする人はほとんどいないと思いますが、会社の中でもそれと同じような関係性でコミュニケーションをしています。このことで、会社行事が嫌がられる理由のほとんどが消えています。

 

もう一つは、ほとんどの社員が多かれ少なかれ、会社行事が「楽しかった」「仲良くなった」「情報が得られた」など、肯定的な体験を共有していることです。友人同士のようなフラットな関係が、良い意味で会社に持ち込まれている感じがします。

こういう関係を「厳しさに欠けるのでは」という人がいますが、お互いが上下に関係なく遠慮せずに意見が言い合える環境なので、逆にお互いが指摘し合うことによる厳しさがあります。上司が部下からダメ出しをされて、方向性を修正したような話がたくさんあります。

 

仕事中心の関係であっても、そこから離れた付き合いにもメリットがあることは、若い社員たちもよくわかっています。問題はそのメリットの中身で、話が合わない相手と仕事と離れたところまで無理して付き合っても、あまり良いことがないのは年齢問わずに同じことです。

 

飲み会や旅行などの社内行事が嫌われる会社は、社員間でのベネフィットが偏っており、一部の上層部だけが気分良く威張っていたりします。上司たちがこういう姿勢を改め、みんなにメリットがあるようにやり方をよく考え、環境を整えて実施すれば、若い社員であっても喜んで参加するようになります。

 

「若い社員は飲み会を嫌がる」などという単純な話ばかりではありません。

 

 

2022年11月7日月曜日

「知り合いの知り合い」につながる数が幸運を呼ぶという話

 これは以前読んだ書籍(「データの見えざる手」矢野和男著)にあった内容で、私自身がとても納得した話です。

 

本の中では「幸せは人から人へ連鎖的に伝染するもの」として、「会って話をする人数が多ければ、幸運と出会う確率も高くなる」という定義のもとで、著者自身が開発したウエアラブルセンサで、運を定量的に測定する試みをしています。

 

ここでは、「自分が直接会う人たちの顔の広さ、つまり直接会う人たちが、それぞれ何人の人と会っているかを数えて累計すればよい」と考えて実際の測定を行っています。その結果で考察されていることとして、「知り合いの知り合い」という2ステップ以内で到達する人脈が多い人には、有益な情報が集まりやすかったり、周りの人が持っている情報や能力に助けられたりする可能性が高まり、幸運に出会う確率が高まるのではないかとのことでした。これが3ステップ以上離れた関係になると、そのような伝播の確率が格段に下がってしまうとのことでした。

 

これを私の身の回りのことに置き換えてみると、多少の主観はありますが、知り合いが多かったり、付き合いが広かったりする人には、不運や不幸が少ない感じがします。一時的にそういう局面があったとしても、誰か支援する人がいたり、問題解決のノウハウを伝える人がいたりするなど、必ず良い方向に転換できています。

 

その一方、とにかく人脈を増やそうと行動している人がいますが、とりあえず一度会っただけという希薄な知り合いばかりで、2ステップ人脈とは言えない関係だけが増えているような人がいます。初対面から先に進むことは少なく、お互いにこの人とは定期的に会いたい、話したいという関係には至りません。それができるような一定以上の関係を築かなければ、お互いに良い運をシェアする関係にはなりにくいですが、そのことに気づいているのかどうかはわかりません。

 

「会って話をする人数が多ければ、運と出会う確率も高くなる」というのは、私のこれまでの経験上ではまさにその通りです。また、周りから幸運と思われている人にはさらに人が集まってきて、幸運に至る確率もさらに増していっているように感じます。

 

この本では「運も実力のうち」ではなく、「運こそ実力そのもの」と言っています。これは「自分が必要とする知識・情報・力を持っている人に出会うこと」で確率的に運を高めることができ、そのためには、まず「出会う」ための行動が必要であり、それは本人の意識次第でできるものだということです。

幸運は、ただ降ってくるだけのものではなく、行動次第で手にすることができるかもしれないことのようです。

 

 

2022年10月31日月曜日

「仕事の終わり」を見えづらくするリーダー

  仕事には、初めから分量が決まっている、成果に関わらず所要時間だけ決まっているといった、「終わりが見える仕事」と、不明な原因の調査やアイデア出しなど、どれくらい時間がかかるかが読めない「終わりが見えづらい仕事」があります。

「終わりが見える仕事」には、経験や能力によって終わる時間の早い、遅いはありますが、どんなに遅い人でもいつかは終わります。それを想定して見込みを立てることができます。

これに対して「終わりが見えづらい仕事」は、できる、できないという違いになります。ずっと進捗ゼロだったものが、ある日突然問題解決して進捗100%になったりします。過去の事例や経験からある程度の見込みを立てることはできますが、そのこと自体にも経験が必要になります。

 

当然ですが、「終わりが見える仕事」よりも「終わりが見えづらい仕事」は、携わる人たちにかかるストレスが高くなります。いかに終わりの見通しをつけるかというのは、特にリーダーにとって、メンバーの過度なストレスを避けるためにも重要なことです。

 

ただ、日々の仕事の様子を見ていて、仕事の終わりを見えづらくしているリーダーを、時々見かけることがあります。

そのパターンは、大きく分けて「時間のけじめがないこと」と「指示が場当たり的で計画性がないこと」の二つです。このどちらかに分けられるというよりは、両方のパターンが絡み合っていることが多いように見受けられます。

例えば、終業時間直前の業務指示があります。期限を示せばまだ良いですが、「なるべく早く」などと言われれば、メンバーたちは残業して作業するしかありません。終業時間を気にしないけじめのなさと、計画的に指示を出さない場当たり的なところの両方があります。

「ミーティングが長く、いつ終わるかわからない」ということもあります。こちらも終了時間にルーズというけじめのなさと、テーマが整理できておらずに話が長引くという計画性のなさの両方が見られます。

 

ここでの大きな問題は、本来見込みを立てて仕事の終わりを言えるようにする立場であるはずのリーダーが、逆に仕事の終わりを見えづらくなるように振る舞っていることです。一つ一つは日常業務での小さなことかもしれませんが、それが積み重なり、さらにずっと続いているとすると、当然ですがメンバーたちのストレスは高まり、生産性やメンタルに悪影響を及ぼします。

しかい、多くの場合でリーダー自身は、このことを問題だとは認識していません。本人は自分のペースで普通に仕事をしているだけというイメージなので、周囲からよほど指摘でもされない限り改善されることもありません。

 

仕事の終わりの見通しをつけて、それをメンバーと共有することは、リーダーの重要な役割の一つです。もちろん終わりが見えない仕事はありますが、それでもできる限りは見通しを持って仕事を進めていかなければなりません。

「なるべく早く」と言ってさみだれ式に出される業務指示は、メンバーにとって「仕事の終わり」が見えづらくなる典型例ですが、こういうことをしているかもしれないという自覚があったとしたら、それはすぐに改善しなければなりません。

 

 

2022年10月24日月曜日

「失敗」が起こる理由のいろいろ

 失敗というのは、なければないに越したことはなく、誰でも避けたいものです。ただ、どうしても起こってしまう、避けたくても避けられないものでもあります。

 

失敗には、大きく分けて二通りのものがあります。

一つ目は、ケアレスミスや不注意と言われることの結果による失敗です。仕事や生活の中での抜け、漏れ、忘れ物といったことがあたります。

ある会社では、会社の入館証であるICカードをなくすと、始末書を書かなくてはならないそうです。そこまでではなくても、必ず何らかの叱責を受け、「以後気を付けます」などと謝罪することになるでしょう。こういう処分をする会社は多いですが、始末書を書いたり叱責を受けたりしたからと言って、紛失のようなケアレスミスや不注意がすべて防げるわけではありません。本人が反省して、少し注意力が増す程度の効果はあるかもしれませんが、しょせんは見せしめでしかありません。

こういうことは、それぞれの人が少なくとも何らかの注意をしていて、そういう中でも起こってしまいます。

もしケアレスミスや不注意による失敗を100%なくそうとすれば、人間の注意力に依存しないように仕組みを変えるしか方法はありません。例えば、入館証を生体認証に変えれば、カード自体が不要になって紛失という失敗自体がなくなります。確認漏れや転記ミスは、その作業自体を自動化、機械化してなくしてしまえば良いことです。人間のミスは絶対に無くすことはできないので、それを防ぐ仕組みがないままで個人を責めるのは、少し理不尽なことです。

 

二つ目は、チャレンジした結果としての失敗です。そもそも、失敗というのは自分の能力の限界を超えようとしたときに起こりやすいものだとされます。まだ経験していないレベルのことにチャレンジしたようなときです。

ここでの失敗の理由を見極めるときに、注意しなければならないことがいくつかあります。

まず、その失敗が能力の出し惜しみの結果として起こったものだったとしたら、それは失敗ではなく「怠慢」になります。起こってしまった好ましくない事象が、能力を最大限に発揮した上での「失敗」なのか、それとも能力があるのに使わなかった「怠慢」の結果なのかは、しっかり切り分けなければ、以後の対策を見誤る恐れがあります。

 

もう一つ、「これくらいできて当たり前」ということを、誰かが「失敗」したとします。しかし、その「できて当たり前」のことが、その人には未経験のことだったとしたら、本人の能力レベルからすればチャレンジであり、失敗の可能性は当然高くなります。そこでの失敗を「できて当たり前」だからとの理由でその人の責任にしてしまうのは、失敗の本質を見誤っています。本人の能力レベルを考慮せず、「できて当たり前」といって仕事を与えた上司にも責任があります。

 

人材育成の過程では、どこかで必ずその人の限界を超えるチャレンジが必要になります。チャレンジに失敗はつきものであり、それが起こることを予想してサポートしなければ、成長につながる経験を積むことはできません。上司による部下の能力レベルの見極めと、それに応じた仕事の与え方は、実は失敗ととても密接に結びついています。チャレンジを避ければ失敗は減りますが、新たな経験を積む機会がなくなり、人材の成長は望めません。

チャレンジによる「失敗」は、ただ避けようとするのではなく、それが起こるという前提で、その理由と内容をしっかり見ておく必要があります。

 

「失敗」の理由と中身には、いろいろなことがあります。