「在宅勤務」をしたい、したくない、させたい、させたくない

　コロナ禍を機に一気に広まった在宅勤務やテレワークですが、状況が落ち着くとともに、以前のような出社勤務の比率を徐々に戻している企業が増えてきています。

ＮＴＴのように「原則在宅」とする企業から、ホンダのように「原則週５日出社」とする企業までありますが、すべて元に戻すのではなく、在宅勤務やテレワークを一定の比率で維持するハイブリットな働き方を考える企業が多いようです。

 

コロナ以前からテレワークが進んでいたアメリカでは、対面の重要性が見直されて、どうやって社員を出社させるかが議論となっているといいますが、テレワークと出社の間での揺り戻しはこれまで何度も起きているとのことで、今は大きく増えた在宅勤務やテレワークから、少しずつ出社に戻そうという方向性なのだと思います。

 

個人的意見としては、出社もテレワークも一長一短があるので、それぞれの長所を活かすために組み合わせていくのが良いと思っていますが、これも一つの揺り戻し現象なのか、在宅勤務やテレワークへの否定的な話と、それに基づく動きが増えてきている感じがします。

 

企業で意思決定する人たちは、在宅勤務やテレワークなどあり得なかった時代を過ごしてきた人が多いと思われ、その人たちからは、自分たちの時代はこうだった、だからやっぱり対面で仕事をしなければだめだと言われることがよくあります。

ただ、いかにも正当のような理由をいろいろ挙げるものの、本音では「一日家にいるのが嫌だ」など、結局「自分たちがずっと続けてきた働き方との違いになじめない」ということを強く感じます。経営層にそういう考えの人が多い会社ほど、できるだけ多くの時間を出社勤務に戻そうとする動きが強いようです。

ここでは、在宅勤務になじんでうまく活用している人たちからの反発が増えて、会社と社員、上司と部下などの間で対立が生まれています。

 

また、働き手の中にも「在宅勤務をしたくない」という人は存在します。

先日話を聞いた人は、在宅勤務をしたくない理由として「仕事の生産性が上がらないから」と言っていました。ただ、なぜ生産性が上がらないのかという具体的な話を聞いていると、必ずしも理屈が通らないことが出てきます。

例えば、「他人の目がないとサボりがちになる」と言っていますが、その人はチームに属さず特命の作業を単独でやっている専門職の人なので、出社しても常に他人の目がある場所で仕事をしているわけではありません。「資料が会社にしかない」と言いますが、よく聞くと同じ情報をネットなどで見ることはできるそうです。「気持ちの切り替えができない」と言い、確かにそういう面はあるでしょうが、それがどのくらい生産性に影響があるのかはわかりません。

結局は「自分の今までの仕事の仕方を変えたくない」という感覚の部分が大きいように感じます。在宅勤務でメンタルダウンが増えたという話がありますが、このような心理的な要因が大きいのかもしれません。

 

出社勤務に回帰しなければならない理由に感覚的なものが多いのに対して、「在宅勤務がしたい」という人たちは、育児や介護などの家庭の事情、遠距離通勤の問題など、その理由とニーズがわりと具体的です。このこともお互いの不満や対立を生んでいる一因のように思えます。出社勤務を求める理由には、もう一歩の具体性や客観性が必要と考えられます。

 

在宅勤務と出社勤務のせめぎあいは、それぞれの会社が、自分たちの価値観に合わせてバランスを考えていくのだろうと思います。どちらが良いと明確に言うことはできませんが、個人のとらえ方は多様になっており、今後ますます企業選びの条件として大きくなっていくように感じます。

 

 

ある会社の人事制度改訂で「当事者意識」が高かった理由

　会社の人事制度策定や改訂は、基本的に社長、役員、人事部など、「会社側」にあたる人たちが主導することがほとんどです。最近は人事の関する戦略や施策が重要な経営戦力の一つと位置付けられるので、会社が主導する形になるのが普通のことといえるでしょう。

 

ただ、ここ最近で支援している会社に、このパターンとは少し異なった取り組みをしているところがあります。「会社の評価制度を整備してほしい」という声が、現場の管理職をはじめとした社員からあがり、会社側がそのボトムアップの要望に応えてこれまでの制度を改訂し、新たな運用を始めた会社です。

 

この会社の様子を見ていると、一般的にみられる人事制度改訂の時の様子とは、結構違っていることがあります。一番大きなことは、制度運用に向けた取り組みが主体的で、手抜きをせず真面目で、前向きに制度を活用していこうという姿勢が、経営陣や管理者など制度運用の中心になる人たちから強く感じられるところです。

 

普通であれば、人事制度というのはやっぱり上からの決定で降りてくることであり、周知が足りない、目的が理解できていない、内容に納得感が薄い、仕事が増えて面倒など、前向きとは言えない反応がどこかに必ず出てきます。

しかし、この会社では、そういったネガティブな反応がまったくありません。事前準備で何度か研修などを実施していますが、必要なことを身に着けようという姿勢が強く感じられます。それ以外でも理解できないことがあれば積極的に質問し、まずは決められたことに前向きに取り組んで、うまく行かないことがあればみんなで相談して直していけばよいと考えています。

 

この姿勢の違いの理由を考えていくと、行きつくことはやはり「当事者意識」の高さです。社員が自ら求めていたものが導入されたことで、「自分たちが責任をもって取り組まなければ言い訳できない」という意識を、少なくとも管理職以上は全員持っているようです。

 

私も今まで多くの会社の人事制度に関わる支援をしてきていますが、当然「当事者意識」の重要性は意識しています。

例えばプロジェクトを立ち上げて制度の議論に社員を参加させたり、社員から様々な意見を聴く場を作ったり、議論の途中経過を含めて説明する機会を何度か設けたりするなど、当事者意識を高めることにつながりそうな取り組みを必ず行います。それでも制度を何年か運用して、ある程度慣れてくるまでは、みんなが当事者意識を持ってくれるまでにはなかなか達しません。

しかしこの会社では、そんなところがまったく見られません。

 

あらためて、組織運営において社員の「当事者意識」が重要なことと、そこにはもともとの自分たちの意思が、同じくとても重要だということを感じます。

周りから刺激された結果ではない、自分たちが初めから持っていた「当事者意識」には、やっぱりかないません。

 

 

「社員同士の距離感」の遠さ近さで見えること

　企業の人事支援をいろいろな会社でおこなっていると、その会社の「社員同士の距離感」がいつも目につきます。仕事柄で結構緻密に観察しているということもあります。

ここで言っている距離感とは、お互いの心理的な距離のことで、親近感と言い換えてもいいかもしれませんし、仲の良さとも似ているかもしれません。

 

もうおわかりの通り、業績が良い、働きやすい、社員が辞めないという好循環の会社は、この「社員同士の距離感」の平均値が近いことが多いです。あくまで平均値なので、プライベートでは会社の人と付き合わない、社員との関係は仕事上だけという人もいますが、それでも仕事中の会話の頻度や接点の数は、距離感の近い会社の方が間違いなく多いように見えます。

 

社員同士の関係には、「プライベートも付き合う友人」のような濃い関係から、「たまには仕事以外で食事したりする」「一緒に仕事をしたことがある」「会社ではよく話す」「面識はあって会話したことがある」などの中間的な関係、さらに「存在だけ知っている」「面識がない」という希薄な関係までのレベルがあります。

「平均値が近い」と言っている意味は、全体的な関係性のレベルが高め、濃いめの方にシフトしているということです。

 

距離感が近い理由は、あまり一概に言える感じではありません。別に年中飲み会やパーティーをやっているわけではなく、趣味や嗜好が似た人ばかりを集めているわけでもありません。

年齢の近い人が多い、面倒見の良い人がいる、公私ともにイベントが多い、情報共有意識が高い、気軽に雑談できる雰囲気、長時間労働があまりなく業務量がわりと適正、上下関係が緩やか、プロジェクト制やチームでいろいろな人と仕事をするなど、本当にいろいろな要因があり、それらが総合した結果としてお互いの距離感が近づいているようです。意図的に取り組んでいることも自然にそうなっていることもあり、会社それぞれで事情は違います。仮に別のところで同じような取り組みをしても、確実な再現性がある感じではありません。

 

そんな中でも共通しているのは、とにかくコミュニケーションの機会が多いことです。仕事の話も、趣味や遊びなどプライベートな話も、対面、電話、メール、チャット、その他いろいろな方法でコミュニケーションを取り合っています。

仕組み作りや雰囲気づくり、個人的な気遣いなどはありますが、とにかく疎遠な人や孤立した人、事情がわからず戸惑う「浦島太郎」的な人がほとんどいません。

 

逆に距離感が遠い会社を見ていると、仕事に追われて余裕がない、個人ベースで縦割りの業務分担、お互いの面識が薄いまたはお互いを知らない、上下関係がきつい、情報共有の意識が低いなど、コミュニケーションがしにくい、もしくは不要となってしまう要因がいくつもあります。

社員同士はそれに慣れているのであまり問題とは思っていませんが、協力し合えば簡単にできることを一部で抱え込んでいたり、情報の偏りがあったり、相談しづらさや頼みづらさがあったり、小さな不都合、非効率が数々積み重なっています。

 

全員が全員親密である必要はなく、もちろん多様性は重要ですが、一方で、気心の知れた者同士の方が、仕事はスムーズに進みやすく、結果も良いことが多いでしょう。

 

自社の「社員同士の距離感」は、当たり前になっていて気づきにくいものですが、あらためて一度問い直してみて、問題があると感じたら何か取り組んでみることも必要ではないでしょうか。

 

 

「通知表廃止の小学校」と「企業での人事評価」の問題意識が似ていたこと

ある小学校で、様々な問題意識から通知表を廃止して、その後どうなっていったかを紹介した記事がありました。

全校で千人を超える大規模校ですが、校長は以前から通知表の在り方に疑問を持っていたそうで、教員に対して「良い評価が多ければ喜び、そうでなければ悲しむだけで、それでは意味がないのではないか」と問題提起したそうです。通知表をやめることも視野に入れた問いかけです。

 

ある教員は、評価といわれると、通知表やテストのようなものばかりが頭に浮かびがちだが、毎日の授業で子どもの取り組みに声をかけたり、提出物にコメントを付けたりするのも評価の一つの形であり、子どもたちの学びを後押しする観点で考えたとき、通知表は望ましい評価の手段だろうかという問題意識を持っていたそうです。

教員たちの意見交換と話し合いは２年間に及び、最終的に通知表の廃止が決まりました。

 

その後は試行錯誤の連続だったそうで、例えば通知表の代わりにこれまで以上に子どもの変化や成長をメッセージで伝えたり、提出物をこまめに返して保護者に学習状況を知らせたりしようと心がけましたが、「時間がかかりすぎて授業づくりができない」「本末転倒だ」と頭を抱える教員もいたとのことです。

保護者からも賛否両論があったものの、激励する意見は多く、「テストや宿題で子どもの得意、不得意は分かる」「数字だけでは評価されない、細かい部分まで見てくれている」「日常を評価してもらい、子どもにとってより励ましを得られている」といったコメントがあったそうです。

一方では、「日ごろの頑張りが一目で分かるものだったので、なくなってしまって残念」「社会に出ても評価はつきまとう」「ずっと競争が続くのだから、自分がどの位置にいるのか知っておくべきだ」といった懐疑的な意見もあったそうです。

 

通知表廃止から二年が経過したころに実施した運動会で、それまで紅白対抗の点数で競ってきたことをやめ、ある学年の団体競技では、目標を「本番で練習よりタイムを縮める」と決めました。

すると、子どもたちは順位よりもタイムに注目していて、タイムを発表するたびに歓声が上がり、順位が最下位だったクラスの子どもでも、「自己ベストが出た」と大喜びで教員に報告してきたといいます。

校長は、あくまで小学校だからできたことであり、中学高校での通知表廃止は極めて難しいものであり、さらに社会に出ても競争や他人の評価と無縁でいられないことは承知していますが、「他人と比べる」という価値観から離れて、評価はどうあるべきかを突き詰めた期間を経て、学校の様子は確かに変わり始めたという実感があるそうです。

 

この「他人と比べない評価」という話は、実は企業でも同じ問題意識による取り組みが行われ始めています。「ノーレイティング」と呼ばれるものですが、評価ランクなどをつけて社員を序列化するのではなく、能力が高い人も低い人も、それぞれの力量に合わせた目標を設定して、それぞれが自己ベストを目指すといった考え方です。

それが会社の業績貢献につながるものであり、それを推進するための仕組みの一つが、最近注目される「１ｏｎ１ミーティング」です。本人の育成や成長を目的にして、短サイクルで目標設定とフィードバックを繰り返す一対一の面談を言います。

 

人事評価というのは、多くの企業で実施されていますが、運用によっては好ましくない状況を作り出してしまう可能性があります。勝ち組と負け組の明確化、社員の序列付けによる嫉妬、不満、えこひいきといったもの、能力不足を理由にした一方的な社員切り捨てといったものです。

これから評価制度を導入しようという企業がある一方、それを合理的ではない、生産性は高まらないと考えて廃止する企業も出てきています。

 

人が人を評価することは難しく、そこで生まれる問題はどこも似通っています。それに対処する際の考え方、方法にも共通することが多いように感じます。

 

 

 

「令和５年」の会社と「昭和９８年」の会社の働き方

今年は令和５年ですが、もし元号が昭和のままだったとしたら、昭和９８年にあたるそうです。そんなことにあやかったのか、女性活躍や働き方に関して、今と昭和を比較した様々な記事を目にします。

一つは、女性の働き方がほぼ昭和の感覚のままで塩漬けされた会社が、まだまだたくさんあるということです。専業主婦の家庭環境が当たり前に染みついた経営者や役員、幹部社員が、その感覚のままで女性社員たちに接するため、女性活躍の機会が失われているとのことです。

表向きには女性活躍の事例や子育てとの両立、働きやすさなどをうたっていても、実態は違っていることがずいぶんあるといい、先進的な女性活躍の取り組みをしているとして紹介されるような有名企業でも、同様のことがあるそうです。育児休業を取れば昇進候補から外されて元に戻ることはなく、管理職になったとしても昭和のような長時間労働を求められ、家事や育児を他の家族に任せてそれに対応できる男性社員とは差をつけられるといいます。

 

もう一つは、以前からの働き方を、頑固なまでに変えない会社の話です。

コロナ禍によって、在宅勤務をはじめとしたテレワークの導入など、働く場所や時間の多様化は進みましたが、そこには乗ろうとしない会社が数多くあります。

業態としてどうしようもない場合もありますが、その気になれば改革できる業種や職種の場合でも、９時始業の定時勤務のみで全員出社が必須としているところや、その他の企業風土や働き方としても、業務の本人希望が通ることはなく、会社都合の転勤は当たり前、有休は取るな、副業なんてもってのほか、ＩＴ化が進んでおらず紙とハンコの文化、あいまいな指示とよくわからない責任の所在、上意下達の命令文化、男尊女卑の雰囲気など、まさに昭和のままという感じがする会社があります。

伝え聞いた話ですが、先進性を売りにしている大企業でも、毎朝朝礼で社訓を全員で唱和するようなところがあるそうで、良し悪しはともかく「感覚の古さ」を感じたことがありました。

 

この「令和５年」の会社と「昭和９８年」の会社のどちらが伸びるか、生き残るかと考えれば、間違いなく前者の「令和５年」に違いありません。

なぜ「昭和９８年」のような古い形にこだわるのかを考えたとき、私は個人的なノスタルジーの感覚でしかないと思っています。そこには取り立てて合理的な理由はなく、「昔はこうだった」「それが自分にとって当たり前」というだけのことでしょう。

 

もちろん、古いものがすべて悪い訳ではなく、若い世代でもそのことを認めていることが多くあります。例えば「やっぱり手書き文字の方が温かみがある」とか、「直接声が聞けた方が落ち着く」といった感覚です。こういう気持ちは、世代を超えて同じものがあります。

ただし、そこから「手紙」と「電話」に戻るかといえば、そうではありません。手書き文字を画像化してネットでやり取りしたり、相手の都合に合わせて聞けるボイスメッセージなどを使ったり、具体的な方法は進化しています。

 

「昭和９８年」と言われてしまうような会社は、古くても守るべき普遍的なものと、変化や進化、改革して新しくしなければならないこととの切り分けができていないと思われます。それはそのまま会社の衰退を意味します。

あらためて今、「令和５年」のあるべき会社の姿、働き方を考える必要があります。

 

 

「人の主体性を奪う方法」とは

人事施策として、「提案制度」や「自己申告制度」など、本人からの提案や意見、希望などを聴く仕組みは、よく見かけるものです。この導入や運用について相談されることも度々あります。うまく活用している会社がある一方、うまくいかずに形骸化、自然消滅しているような会社もあります。

 

いろいろな会社の状況を見ていると、うまくいかないパターンは大体共通しています。

提案制度であれば、導入当初になかなか提案が出されず、提案件数を増やす働きかけをすることが多いですが、問題はここから先で、例えばこんな感じです。

 

提案件数をノルマ化する

↓

どうでもよい雑な提案が増える

　　↓

提案が取り入れられることはない

　　↓

提案のネタが枯渇する

　　↓

制度が機能せず、有名無実化する

 

ここで本来やるべきことは、提案のノルマ化ではなく、提案が実現する事例を増やすことです。意見が取り入れられることが浸透すれば、提案件数は自然に増えていきます。もちろん個人的な不満や到底受け入れられないようなものも出てきますが、質の良い提案も相対的に増えます。

これは自己申告制度でも同じで、希望を聞くからにはそれをいかに実現できるようにするかが重要になります。いくら異動希望などを出しても、それがかなわないとわかった瞬間から、人は発言することをやめてしまいます。

 

ある著名な元アスリートが書き込んだツイッターのつぶやきに、「人の主体性を奪うには」というものがありました。「人の主体性を奪うには『提案をさせて採用しない。意見を言わせて受け取らない』を繰り返すと効果的です。命令で押さえつけるよりもこの方が無力感を覚えさせます」とのことです。

これらは、抵抗や回避が困難な状況に置かれ続けると、「何をしても意味がない」ということを学習して、そこから逃れる努力をしなくなる「学習性無気力」とも共通することです。

 

企業が求める人材像として、「自律性」「主体性」といったものが良く挙げられます。「うちのマネージャーは…」とか「若手社員が…」などといって、これが不足していると嘆く経営者や幹部社員をよく見かけます。

しかしこれは、その人が本来持っている「自律性」や「主体性」が、その会社の環境によって奪われているという可能性もあります。もっとさかのぼって学校教育や親の教育、家庭環境などに原因があるのかもしれません。

 

私の周りには、経営者や自営業者が多いためか、この「自律性」「主体性」を持っていない人に出会うことがあまりありません。みんな自分たちの意思で行動しなければならない環境にいる人たちです。「自律性」「主体性」の有無は、その人が置かれた環境による部分が、意外に大きいのではないかと感じます。

そうだとすれば、環境を変えればもっと「自律性」「主体性」を育てることが可能ということになります。いま一度、自分たちの身の周りの環境を見直す必要があるように思います。