効果が実感しづらい？「メンター」たちの自己評価

「メンター制度」は、先輩社員が新入社員などに定期的な面談をおこない、不安や悩みなどを聞いてサポートする仕組みですが、これを行っているある会社で、ほんのちょっとのことですが、その環境づくりの支援をしています。

当初は現場の無理解があって実施しにくいなどの問題がありましたが、それらはもう解決して、私が今やっているのは、たまにメンター役の人たちから実施状況などの話を聞いて、困りごとや心配事があれば解決を手助けする程度のことです。

 

先日久しぶりに話を聞いたところ、ちょっとだけ気になることがありました。意外に重たい相談をされた人が何人かいて、それぞれ「自分の対応で良かったのだろうか」「もっとしてあげられることがあったのではないか」など、どちらかといえば反省ばかりしています。

他の人たちも、「いろいろ話してくれるようになったと思うが、本音がどうなのか」「信頼されているのかわからない」などといい、「役に立っているのかという実感はあまりない」といいます。

 

ただ、私が説明を聞く限りでは、以前よりも気軽にコミュニケーションできる関係づくりは進んでいるし、重たい相談事というのも、たぶんメンターがいなければ聞き出せなかったと思えることです。その後の対応でも、どうするかは私から見ても結構気を遣う難しいものですが、とても適切に処理しています。それでもメンター本人は「あれでよかったのだろうか」「もう少し良い方法があったのではないか」と自己評価は低いままです。

 

そんなことで、私からはあくまで見えている事実をもとに、メンターの存在意義を感じる良い対応だったことや、お互いの良い関係づくりが順調に進んでいるように見えることなどを伝えていくと、メンターたちの表情は少しずつ緩んでいきました。

 

私がしたのは、メンターたちが確信を持てずにいたことを、客観的な立場から「それで大丈夫」と伝えただけですが、考えてみれば、常に１対１の関係で行われるメンター制度の特性で、自分によほど自信があるか、もしくは相手から直接的な感謝の言葉でもない限りは、メンター自身が自分の存在価値を確信できることは少ないかもしれません。他の誰かからのちょっとした後押しや承認で、メンターの意識はずいぶん変わるように思います。

小さなことですが、実はこういうことがメンター制度の成否を左右しているのかもしれません。

 

「心理的安全性」に関する勘違いいろいろ

　「心理的安全性」とは、自分の言動や行動による他人の反応から怖さや恥ずかしさを感じることなく、人間関係が壊れたり罰を受けたりする心配もなく、誰もが安心して活動できるような職場環境やチームの状態をいいます。

大手ＩＴ企業のGoogle社が、チームの成功や生産性向上に役立つという調査結果を発表したことから注目されるようになった心理学用語ですが、最近はわりと一般的にも認知されるようになってきた言葉ではないでしょうか。

しかし、言葉が定着してきたことによって、その理解の仕方に勘違いや誤解が見受けられる場面が増えてきた気がしています。

 

つい最近目にした記事ですが、ある会社のマネージャーからの相談で、自分の部下から「マネージャーは心理的安全性がある環境を作っていない」と責められていて、いろいろ取り組んでいるが批判はおさまらず、どうすれば良いだろうかという内容でした。

しかし、そもそも「心理的安全性」というのは、関係しているすべての人が、お互いに自己開示をしながら、徐々に作り上げていくものであり、誰かが一方的に環境を作ることはできません。こういう発言をしてマネージャーを責める部下自身が、チームの心理的安全性を阻害しているとも言え、そこには本来の意味に対する勘違いがあります。

マネージャーやチームの中心人物が、率先して自己開示をしていく必要はありますが、部下にも自分が一緒になって作り上げていくものという認識がなければ、心理的安全性は生まれません。

 

また、最近よく聞くのは、「心理的安全性」が、仕事上の甘えや緩みを生むのではないかという話です。仲良しグループの甘い環境では、ミスを気にしなくなったり、責任感が失われたりするのではないかという懸念が言われます。

しかし、こちらも大きな誤解であり、「心理的安全性」は、ただ楽で居心地が良い職場環境ではありません。心理的安全性があるからこそ、お互いに言いにくいことが言い合える環境になり、報告、連絡、相談、提案、ミスや誤りの指摘などのコミュニケーションが活発に行われるようになります。相手と意見が違っても、対立を恐れずに自分の考えを伝えることができるなど、お互いが本音で率直に話し合うことができ、その結果として、成果や生産性向上につながるものとされます。

ある意味では厳しい仕事環境ということもでき、もしもメンバーの緊張感が失われていたり、居心地の良すぎて馴れ合いになっていたり、生産性が低下していたりするのであれば、それは心理的安全性が高い環境ということはできません。

 

「心理的安全性」という言葉が浸透するにつれて、ただお互いにやさしい言葉ばかりをかけ合い、誰も厳しいことを言わず、明るく楽しく穏やかな職場であれば、心理的安全性が高いと思う人が増えている気がしますが、心理的安全性の本質はそうではありません。

無用な忖度、遠慮、委縮などをせず、自分が本音で周りの人に接することができるような環境が、心理的安全性の高さです。

 

そもそも、他人にそれを要求したり、相手を疑ったりしている時点で、それは心理的安全性にはつながらないことに気づかなければなりません。

 

 

「社員同士の距離感」の遠さ近さで見えること

　企業の人事支援をいろいろな会社でおこなっていると、その会社の「社員同士の距離感」がいつも目につきます。仕事柄で結構緻密に観察しているということもあります。

ここで言っている距離感とは、お互いの心理的な距離のことで、親近感と言い換えてもいいかもしれませんし、仲の良さとも似ているかもしれません。

 

もうおわかりの通り、業績が良い、働きやすい、社員が辞めないという好循環の会社は、この「社員同士の距離感」の平均値が近いことが多いです。あくまで平均値なので、プライベートでは会社の人と付き合わない、社員との関係は仕事上だけという人もいますが、それでも仕事中の会話の頻度や接点の数は、距離感の近い会社の方が間違いなく多いように見えます。

 

社員同士の関係には、「プライベートも付き合う友人」のような濃い関係から、「たまには仕事以外で食事したりする」「一緒に仕事をしたことがある」「会社ではよく話す」「面識はあって会話したことがある」などの中間的な関係、さらに「存在だけ知っている」「面識がない」という希薄な関係までのレベルがあります。

「平均値が近い」と言っている意味は、全体的な関係性のレベルが高め、濃いめの方にシフトしているということです。

 

距離感が近い理由は、あまり一概に言える感じではありません。別に年中飲み会やパーティーをやっているわけではなく、趣味や嗜好が似た人ばかりを集めているわけでもありません。

年齢の近い人が多い、面倒見の良い人がいる、公私ともにイベントが多い、情報共有意識が高い、気軽に雑談できる雰囲気、長時間労働があまりなく業務量がわりと適正、上下関係が緩やか、プロジェクト制やチームでいろいろな人と仕事をするなど、本当にいろいろな要因があり、それらが総合した結果としてお互いの距離感が近づいているようです。意図的に取り組んでいることも自然にそうなっていることもあり、会社それぞれで事情は違います。仮に別のところで同じような取り組みをしても、確実な再現性がある感じではありません。

 

そんな中でも共通しているのは、とにかくコミュニケーションの機会が多いことです。仕事の話も、趣味や遊びなどプライベートな話も、対面、電話、メール、チャット、その他いろいろな方法でコミュニケーションを取り合っています。

仕組み作りや雰囲気づくり、個人的な気遣いなどはありますが、とにかく疎遠な人や孤立した人、事情がわからず戸惑う「浦島太郎」的な人がほとんどいません。

 

逆に距離感が遠い会社を見ていると、仕事に追われて余裕がない、個人ベースで縦割りの業務分担、お互いの面識が薄いまたはお互いを知らない、上下関係がきつい、情報共有の意識が低いなど、コミュニケーションがしにくい、もしくは不要となってしまう要因がいくつもあります。

社員同士はそれに慣れているのであまり問題とは思っていませんが、協力し合えば簡単にできることを一部で抱え込んでいたり、情報の偏りがあったり、相談しづらさや頼みづらさがあったり、小さな不都合、非効率が数々積み重なっています。

 

全員が全員親密である必要はなく、もちろん多様性は重要ですが、一方で、気心の知れた者同士の方が、仕事はスムーズに進みやすく、結果も良いことが多いでしょう。

 

自社の「社員同士の距離感」は、当たり前になっていて気づきにくいものですが、あらためて一度問い直してみて、問題があると感じたら何か取り組んでみることも必要ではないでしょうか。

 

 

若手中心なのに「今どき」とは少し違う会社

　最近接点があった会社で、平均年齢３０歳そこそこの会社ですが、「今どきの若者」とはちょっと違うことがたくさんあって、いろいろ興味深かったことがありました。

 

まず目についたのは、社員旅行や飲み会をはじめ、社員同士のレクレーションなど、昭和っぽいと言われそうな社内行事がたくさんあり、しかもその参加率がとても高かったことです。社員の本音がどうなのかわからないところもありますが、旅行については「来年はどこそこに行きたい」などと話し合っているので、それなりに楽しみにしているようです。

 

飲み会と表現しましたが、お店で宴会をするばかりではなく、ランチ会とかケータリングを使った社内懇親会とか、サプライズで始まるピザパーティーとか、その中身はいろいろです。参加を強制されることはないですし、お酒は飲むときも飲まない時もあります。そんな中で社員は、「仕事」とも「プライベート」とも言えないような時間を、わりと楽しそうな様子で一緒に過ごしています。

 

「仕事」と「プライベート」の区別をあまり気にしていないのか、社員同士は仕事を離れたところでも結構交流しているようです。共通の趣味に取り組んでいたり、休みの日でも一緒に遊んでいたりします。

要は社員同士が仲良しなのですが、基本的に中途採用ばかりの会社なので、みんな経歴や境遇は違いますし、若いとは言ってもそれなりのベテラン世代の人たちもちらほら見かけます。決して同じような属性の人たちばかりがつるんでいる感じではありません。

 

経営陣は３０～４０代の比較的若い年齢の人が多いですが、見ていて気づいたのは、誰も威張ったり偉そうに振る舞ったりしないことです。緊急事態や専権事項は除きますが、一方的な命令をせずに関係者としっかりコミュニケーションを取りながら物事を決めていきます。上から威圧することがないので、当然ですがパワハラのような問題も起こりません。上下関係に委縮せず、わりと本音で話し合える環境があります。

売上利益などの目標は掲げていますが、そこまで厳密に追いかけているわけではなく、あまりガツガツしていません。ダメだと思えば下方修正のようなことも躊躇せずに行います。

入社してきた人には、みんながウエルカムな雰囲気で話しかけ、仲間として溶け込めるようにいろいろ世話を焼きます。社員が食事をしたり遊んだりする場に代わる代わる誘っています。なじみやすい人を選んでいるという側面はありますが、早くなじめるような働きかけがいろいろあります。

「働きやすさ」を求めていった結果として、こうなっていったのではないでしょうか。

 

こんなことから個人的に思い出したのは、私の高校時代で一番一体感があったクラスのことです。仲良しグループは複数ありましたが、それぞれお互いに認め合っていて、クラス全体で何かやろうという時は、誰がリーダーということもなく協力し合っていました。いじめなど一切なく、クラスの中に全員の居場所がありました。

お互いを認め合って尊重し合うこの会社の雰囲気は、その当時のことを思い出すところがありました。

 

実際に仕事をしている中では、たぶんそんな綺麗ごとだけでは済まないですし、外部からは見えないいろいろな問題があるでしょうが、少なくともみんなが毎日仲良く仕事をしている様子を見ていると、競争、他人の評価、上下関係、指示命令、支配、威圧などのありがちな職場の風景は、実は不要なことではないかと思ってしまいます。

 

仕事は日常のことであり、それが必要な時期はあったとしても、基本的に修行や鍛錬とは異なるものです。厳しさばかりでは、人間はいつか疲弊してつぶれてしまうかもしれません。

多くの人が心を穏やかにして働ける環境は、あらためて大事なものだと感じた経験でした。

 

 

環境を整えなければ「自分で判断」はできない

マスクの着用が個人の判断に任されたとのことで、その様子は少しずつ変わり始めているようです。

 

先日、ランチタイムにある飲食店へ入りましたが、スタッフは全員マスクを外していました。同じ店内でスタッフによってばらばらというわけにはいかないでしょうし、店の方針でそうやって統一したのでしょう。

その一方、医療機関などはまだこれまでと同じところが多いようです。ただ、病院というのは病気の人が集まるところなので、もともとマスクを使うことが多い場所ですから、そういう判断も理解できることです。

ただ、このどちらの場合も、「個人の判断」とは少し違ったところで決められているのは確かです。

 

会社でも対応の仕方はいろいろで、まだしばらくの間は着用を求めて様子を見るというところ、社外の人と接するときだけは着用するようにするが、それ以外は着用しなくてもよいことにしたところ、あえて会社からは指示せず、本当に個人判断に任せようというところなどがあります。

ただこちらも、「自分で決めてよい」と言われていても、何となく同調圧力を感じながら、現状では様子を見ている人たちが結構いるように思います。

 

ある会社では、部門長ごとの判断ということにしたそうですが、マスク嫌いの部長は配下の全メンバーに外すことを求め、外すことに慎重な部長は現状維持でいるそうです。

外したいメンバーが続けて着用を強制されれば、それを不満に思うことが想像できますが、逆にマスク嫌いの部長のもとでは、「花粉症なのでマスクをしたいけど、着用して部長に反抗しているように見えても嫌なので、仕方なく外している」という人がいました。もはや個人の判断で決めている状況とは言えませんが、「自分で判断」を可能にするには、それなりの環境整備が必要ということがわかります。

 

いま、社員に「自律・自立」「判断・決断」を求める会社が増え、その不足が問題だと話す経営者や管理者が多くいます。もちろん社員本人たちの自覚や能力向上は必要ですが、合わせてそれができるような環境づくりが不足している会社が多いと感じます。

やはり経営者や上司からの言葉や無言での圧力がありますし、同調圧力、昔からのしきたり、不文律、その他さまざまな環境があり、みんなその中で「自分の判断」をしています。本当の自分の意思によるものとは限らず、自分なりに考えたものではない可能性もあり、それは自律性からは少し離れたものです。「自律・自立」が不足するに決まっています。

 

最近よく取り上げられる「心理的安全性」は、お互いが遠慮や気兼ねをせずに何でも言い合える関係性を言いますが、自分で判断できるようにするためにも同じような環境が必要です。

環境が整わないと、自分で判断することはできず、自律した人材を育てることはできません。

 

 

「ゆるんだ雰囲気」とは何を指すのか

　ワールドベースボールクラシック（ＷＢＣ）は、日本が優勝して幕を閉じました。私は最近あまり野球を見ていませんでしたが、久しぶりにレベルが高い良いゲームを見て、あらためて野球の面白さを感じました。

 

大会が終わり、監督がどんな考え方で、どんなアプローチをしてチーム作りを進めていったかというエピソードもいろいろ聞こえてきて、「選手を信頼する」という姿勢が成功要因として挙げられています。

メジャー組が中心になって、適度なリラックスと一体感が両立するような、良い空気感をチームにもたらしていたと思いますが、それを必ずしも良しとしない意見もあったという話を聞きました。

特に直前の国内での練習試合であまり調子が上がっていなかったころに、チーム内のコーチ陣などからも「雰囲気が緩すぎる」「締め直さないと勝てない」「このまま選手任せでいいのか」という声があったそうです。

監督は「選手に任せるところはしっかり任せる。選手の力を発揮させられれば勝ち切れる」と言って、そのままの方針を貫いた形で結果を出しましたが、チーム内外には規律や体育会気質を好む人間もいて、この方針には賛否があったようです。

 

ＷＢＣの代表チームとは、異なるアプローチをした例で思い出すのは、かつてラグビー日本代表を率いたエディー・ジョーンズ氏です。選手とのあつれきを恐れず、厳しい言動と自らの率先垂範で選手を追い込み、常に緊張感を持続させて、負け癖がついたチームの意識変革を進めて結果を出しました。

監督から選手への信頼やリスペクトはあったでしょうが、その関係性は常に緊張感を伴うもので、「厳しすぎる」とは言われても、「ゆるんでいる」といわれることは一切なかったでしょう。

 

こうやって見ると、チームの雰囲気づくりというのは正解がなく、チームが置かれた状況によって様々だと言うことができますが、一つだけ気になるのは、そもそも「ゆるんだ雰囲気」とはどんな状態を指しているのかということです。

例えば、軍隊のように「上からの命令は絶対」という組織をゆるいということはないでしょうが、上からのいじめやパワハラのようなことがおこなわれていれば、そのチームの規律は「ゆるんでいる」といえます。

一方で、上下関係が「ゆるんだ雰囲気」だったとしても、上下に関係なく、その時々で最善の指示や意見がお互いに交わされるような状況であれば、建設的で生産性も高まることが期待でき、決して「ゆるんだ雰囲気」のチームではありません。

 

今回の野球と、以前のラグビーでのアプローチの違いは、選手の意識改革が必要だったか否かによるものだと思います。みんなプロ意識が高い大人の選手たちにあえて意識改革を求める必要はなく、一方負け癖がついていて甘さがあるプロ意識が低い選手たちには、厳しさを求めて意識改革をしなければ目標達成はできなかったという違いです。ただし、ここでの厳しさとは、接し方や威圧感、精神論のような厳しさではなく、目標設定と取り組みプロセスに関する厳しさです。

 

何が「ゆるんだ雰囲気」にあたるかは、メンバーがどのくらいのレベルに達しているかで異なります。自己管理ができて意識が高いプロフェッショナルならば、リラックスはしてもゆるむことはなく、まだ未熟さがあるメンバーであれば、規律やルールで枠にはめて管理することも必要です。どちらの場合も適正なバランスを取る必要があり、それを見極めるリーダーの力量が問われます。

どちらかというと、規律を好んで枠にはめたがるリーダーが多いと感じる日本では、それが行き過ぎてメンバーの力を発揮させられないことが大いにあると感じます。指導者やリーダーたちの意識改革も、合わせて必要かもしれません。

 

 

「パワハラ上司あるある」という記事を見て思うこと

ここ最近、いくつかの会社でパワハラにかかわる話を耳にしました。

「それを理由で辞めた社員がいる」「注意されても直す気がない上司がいる」「パワハラと言われることを恐れてコミュニケーションを取らないマネージャーがいる」などの直接的な問題から、パワハラにあたるとは思えないことへの過剰反応、パワハラと主張することでの上司攻撃など、逆パワハラと言えなくもないような事例まで、起こっていることは様々です。

「相手が嫌だと感じれば、それはハラスメントに該当する」という話はあるものの、状況は本当に様々で、かなり悪質と思えるような典型的なものからどっちもどっちと思ってしまうようなもの、さらに明らかな言いがかりのようなものまで、とても大きな幅があります。

ただ、表面化していることの多くは、どこか共通点があるように感じる事象です。

 

そんな中で目にしたのが、「パワハラ上司あるある」という記事でした。

パワハラに陥りやすい上司の特徴として、以下のようなものが挙げられていました。

・言葉遣いが荒い

・上から目線で偉そう

・怒りっぽい

・自分の機嫌で態度が違う

・他責思考でミスや失敗を部下のせいにする

・責任感がない

・常にイライラしている、ストレスをためている

・嫌なことを部下に押し付ける

・プライドが高い・自己顕示欲が強い

・自分の上司には従順

・自己中心的

・支配欲、権力志向が強い

・完璧主義

・神経質、心配性

・臆病、小心、コンプレックスを抱えている

・朝令暮改で話に一貫性がない

・人格軽視

など。

違う資料を調べれば、さらに多くのものが挙がってくるのではないでしょうか。

 

一通り見たところでは、典型的なパワハラ上司が思い浮かぶ一方で、この中の一つや二つの項目は、誰でも多少なりとも当てはまってしまうのではないかということを思います。

私自身を振り返ってみても、ある部分では自己中心的になることがありますし、特定の状況に陥った時には神経質になったり心配したりすることがあります。言葉遣いなど自分では問題ないと思っていても、相手の基準では荒さを感じるかもしれず、やはり注意をしなければと思います。

 

ここで挙げられた項目には、周りの人の気づきやフォローで状況を改善できることと、本人が直さなければどうしようもないことの二通りのものが含まれています。

例えば、「上司に従順」という人は、自分の態度や行動について、上司から叱責されたり釘を刺されたりすると、結構な割合で改善することがあります。

「ミスを部下のせいにする」であれば、上司をはじめとした周囲の人が、きちんと状況を把握すれば実態はわかりますし、「嫌なことを押し付ける」も業務指示のしかたの問題なので、周りから指摘したり正したりすることはできます。

 

問題なのは、本人の性格や資質、態度に起因するようなパワハラ行為の場合です。

「言葉遣いが荒い」「偉そう」「怒りっぽい」「自分の機嫌で態度が違う」「自己中心的」といったことは、そもそも本人がそのことに気づいていなかったり、問題と思っていなかったりすることが多くあります。また、それを誰かから指摘されたとしても、自分ではなかなか直すことができません。本人の感情に由来するパワハラなので、その時の気分次第で突発的に起こるため、その人のさらに上位の人が常に見張ってでもいない限り、行為を止めることができません。

実際に起こっているパワハラ問題で、解決が難しいもののほとんどがこのパターンです。

 

こういう時の対応策を相談されることがありますが、私からの答えはいつも同じで、「この人と部下との接点をなくすこと」です。組織変更、役職降格、一人部署への異動など、方法はいろいろありますが、基本的には部下を持たせず、仕事で誰かに指示命令をする機会をなくすように進言します。そういう対処はなかなか難しい場合があるのは確かですが、「それができなければ解決することもできない」と伝えます。

もしかすると長い期間見守れば、少しずつ改善することはできるかもしれませんが、それまでの間はパワハラ被害者が増え続けるわけで、その状況を放置することはできません。

 

現場を見ていて思うのは、特に感情によるパワハラだけは、会社が毅然とした態度で対応する以外に解決する方法はありません。「パワハラ上司あるある」も、その項目によってとらえ方はまちまちのように感じます。