「一体感」を求めることが、行き過ぎた「同調圧力」になっていないか

最近、まったく別の会社のマネージャーから、それぞれ同じような話を聞きました。

自分の配下にいるメンバーに中に、「協調性がない」「空気を読まない」「他の人と合わせようとしない」という人がいて、自分のグループがまとめづらくなっているのだそうです。他のメンバーたちからも何となく浮いていて、マネージャーは「一体感が作れない」と困っています。

また、こういうメンバーに限って、指示していないことを勝手に進めていたり、逆に指示しなくても当然やっているはずと思っていることが取り組まれていなかったりします。マネージャーにとっては「手間がかかる部下」であり、「チームワークを乱すメンバー」となっていることが多いでしょう。

このような扱いづらいメンバー、部下というのは、リーダー的な経験をしたことがある人であれば、程度の差はあれ一人や二人は必ず出会ったことがあると思います。

私自身も２０代後半から３０歳前後の頃には、特にそういう経験がありますが、その頃の自分のレベルでは、残念ながらうまく折り合いがつけられたとは言い難い状況でした。やはり、問題があるのは他のメンバーに合わせられないその人であり、その人が変わらなければ解決しないものだと思っていました。

部門やチーム、グループをまとめる立場であれば、そこに「一体感」をもたらすのは必要なことですし、重視していることでもあると思います。それを乱す人に対しては、不快でいら立たしい思いになるでしょうし、できれば直してほしい、変わってほしいと思うでしょう。さらに、それが部門やチームの成果に悪影響があるならば、無理やりにでも変えさせなければならないこともあります。

それのことは前提として、私が最近耳にして気になっている言葉に、「同調圧力」というものがあります。

言葉の意味を調べると、「ある特定の集団における何かしらの行動や主張について、多数派の集団が少数派の集団に対して同調を迫るためにかける圧力のことで、明白・意識的におこなわれる場合もあれば、暗黙・無意識のちにおこなわれる場合もある」とされています。

私が思ったのは、グループをまとめるために求めている「一体感」というものと、この「同調圧力」の境目はどこにあるのかということです。チーム成果を求める上で、「一体感」は必要なものだとして、これが行き過ぎて「同調圧力」となっていることが、思った以上に数多くあるのではないかということです。

例えば、企業理念や基本的な価値観を共有することは、会社としての「一体感」を持つ上では必要ですが、リーダーやマネージャーの個人的な価値観、もっと言うと好き嫌いにあたるようなことまでは、部下やメンバーが同意する必要はありません。

しかし、リーダーやマネージャーにとっては、それがある方が部門やグループをまとめやすくなるので、「一体感」と称して、そこまでの同意や共感を求めていることがあります。もしそうだったとすれば、これは必要以上の「同調圧力」だといわれても仕方がありません。

これは私自身の過去の経験でも、この「同調圧力」をかけていたのではないかということは、思い当たることがいくつもあります。その当時は特に疑問を持っていませんでしたが、今になって思えば、「組織」と「個人」のバランスの中で、自分に合わない「個人」を排除していたのではないかという反省があります。

グループをまとめる上で必要な「一体感」を作り出すことと、これが行き過ぎて「同調圧力」となっていることの境目について、明確な定義は難しいですが、相手が圧力を感じたのだとすれば、やはりそれは行き過ぎなのだろうと思います。

たぶんはっきりわからないのでしょうが、この境目があることは、リーダーとして意識しておく必要があると思います。

そのやり方は本当に目的に合っているのか？

関西の公立高校で、地毛が明るい色の女子生徒に、「髪を黒く染めろ」と執拗に強要したことが強く批判されています。

これが３０年以上前であれば、確かに毛染めが非行とつながると見られた時期もありましたが、今はもうそんな時代ではありません。私は相当にあきれていますが、こういうことが正義だと考えた大人たちがいたということも事実です。なぜそうなってしまったのか、誰かの圧力なのか、洗脳なのかはよくわかりませんが、少なくともそれが当然の常識、しきたり、ルールになっていたということです。

たくさんの大人が関わっていたにもかかわらず、「なぜそれが必要なのか」「それは今でも必要なことなのか」と考える人がいなかったことの怖さを感じます。

これは会社でも見受けられることで、よく考えれば必要がないことを、「前からやっているから」という理由だけで続けていることがあります。

また、同じような目的であっても、会社によって全く違うやり方をしていたりします。

少し前に、ある会社の社員懇親会に参加する機会がありました。一部の顧客も呼んでいますが、主には社内の懇親を深めることが目的の立食形式のパーティです。

ただし、社長をはじめとした一部の役員だけには、会場の中央に着席する椅子とテーブルが用意されていて、偉い人はそこに集まっています。

会が始まると、その席のお世話をする数名の社員がつき、料理を取ってきたりお酒のお酌をしたりしています。他の社員たちは一応挨拶をしにお偉いさんの席に立ち寄りますが、本当に型通りの挨拶をして、二言三言の言葉を交わして離れていきます。

こういう感じの宴会はそれほど珍しいことではなく、どこの会社でもよく見かける雰囲気のものですが、私はこういうやり方がとても気になってしまいます。このやり方が「この会のもともとの目的に合っているのか」と思ってしまうからです。

そもそも社員懇親会というのは、純粋に社員同士が交流して、できれば人脈を広げたり深めたり、会社の一体感につなげたりすることが目的であるはずです。また、立食パーティという形式も、席の移動をしやすくして、より多くの人と交流しやすくするのが目的の一つです。

しかし、偉い人だけに席が用意されているというのは、「この人たちだけは交流する輪に入らない別の種類の人」というメッセージを与えますし、社内の階層の違いがはっきりわかります。世話係がいて、自分たちが取り立てて動く必要もないとなれば、もはや立食パーティに参加しているとは言い難いです。

これが「社長をはじめとした役員と社員の格差を理解させる」とか「社内の偉い人たちを接待する」という目的の会であれば、このやり方でもよいのでしょうが、果たしてそうだったのかということです。

これはずいぶん前に別の会社で見かけた光景ですが、やはり同じような一部顧客も交えた社員懇親の立食パーティで、社長をはじめとした役員は、みんな野球場の売り子さんと同じビールサーバーを背負わされていました。そこには風船がついていて、遠くからでもわかるようになっています。一部の高齢な人を除いては、全役員がそのスタイルです。

要は「上の者がお酌をしてまわれ」「出席者にサービスしろ」ということのようで、その会に出席している顧客や社員は、風船の下に行けば誰か偉い人がいてビールを注いでくれるということになります。そうなると、社長や役員たちの周りはどこも人が集まり、そこで多くの人と言葉を交わし、その会話もそれなりに弾んでいます。

「こういう時くらいは上下の垣根をなくし、より交流を深めて会社の一体感を作りたい」という目的から考えたことだったそうです。

私が好感を持つのは後者のような会社で、実際にそういう会社の方が業績も良かったりしますが、どちらのやり方が良いかを一概にいうことはできません。それぞれの会の目的が違っているかもしれないからです。ただ、そもそもの目的を見失っていることが数多くあります。

ここからはあくまで想像ですが、前者のような会社では、偉い人の中に「立食はつらい」とか「椅子が欲しい」という人がいて、そういう要望に応えていくうちに、だんだん元の目的から逸脱していったのではないかと思います。

もしもこの会が何年にもわたって継続されているようなものであれば、当初の目的などはすでに意識されておらず、「こういうもの」というしきたりのようになってしまっているのだと思います。

偉い人たちが、何となく自分たちが楽なように振る舞い、周りがそれに合わせることが普通になっていく中で、本来の目的が失われて行ってしまったのではないでしょうか。

あくまで宴会という直接仕事とは関係がない場でのことですが、これと同じように本来の目的がいつの間にか見失われてしまっていることは、仕事の上でも多々あるはずです。

「そのやり方は本当に目的に合っているのか？」ということは、常に問いかけ続けなければなりません。

ピーターの法則の「無能」と「有能」の境目をどうやって知るか

ある記事で最近あらためて目にしたものに、「ピーターの法則」というものがあります。

これは教育学者のローレンス・Ｊ・ピーター氏が著書の中で提唱した社会学の法則で、以下のようなことが述べられています。

・有能な人も、昇進し続けるといつか能力の限界に達して「無能」になる

・「無能」となった時点で昇進が止まって今のポストに留まり、その結果どの階層も無能な人たちばかりになってしまう。

・仕事はまだ無能なレベルに達していない人によっておこなわれている。

会社であれば、例えば課長の地位で止まっている人は、「課長の能力」を満たしていないからそのポストにとどまっているのであり、「課長の能力」を発揮した人であれば、すでに次の段階に出世しているはずだといっています。

また、昇進し続けるといつか無能になるというのは、必ずしも上位職制の仕事が難しいという訳ではなく、昇進の前と後とでは仕事内容や求められる能力が異なるため、それまでの経験が生かせないからだということでした。

こうなってしまうことを防ぐための対応策というものも述べられていて、その概略はこんなことでした。

・昇進した後「無能」となった場合には、一度降格させる。

・次の段階の仕事に必要な能力が身につくまで昇進を控える

・有能な人を能力が発揮できる地位に固定する。

他も見ていくと、ある欠点を際立って見せるなどして昇進の打診が来ないようにすれば有能な状態を維持できるとか、昇進のデメリットを考えることで今の立場で満足するだとか、本人の意識で避けられるような話も挙げられていました。

しかし、そもそも昇進というのは基本的に会社が決めることで、それは社員に少しでも上位の役割を担ってもらって、より多くの価値を生み出してほしいと考えるからです。初めから無理だとわかっている人に、今までよりも上位の役割を任せようとはしませんし、こなせるだろうという期待のもとに昇進させているはずです。昇進を慎重に考えるとは言っても、そういつまでも待ってはいられません。

また、多くの有能な人材がポストの空きを待っているような、人材豊富な大企業であれば話は別ですが、少ない人数で組織を回すことが多い中堅中小規模の企業では、荷が重い、能力が足りないかもしれないと感じながらも、任せられる人材が他にいないということも多いはずです。

あるべき姿ではありませんし、部下に迷惑をかける可能性はありますが、それでも昇進させなければならないこともあります。

昇進を慎重に考えすぎて多くの時間を要すると、それは会社にとっては停滞でもあります。価値が伴っていれば、会社も社員の早い成長、昇進を望んでいます。ただ慎重に進めるだけとはいきません。

この「ピーターの法則」で言われているように、有能な人もいつかは無能な領域に行き着くのであれば、そのぎりぎりの境界線がどこかを探っていく必要があります。しかし、それを前もって見極めることはなかなか難しく、実際にやらせてみなければわからないことが多いでしょうし、見込み違いもたくさんあるでしょう。結局は、やらせてみなければわからないというのが本当のところで、その結果をみて判断するしかありません。

こうやってみてくると、私は昇進を慎重に見極めるというよりは、実際にやらせてみて能力的に足りなければ、そこで躊躇せずにもとの役割に戻す、もしくは能力が発揮できそうな他の役割に切り替えるということを、もっと大胆にやればよいと思っています。それも部下への悪影響などが出ないように、極力早くです。

その人の能力が最大限発揮できる「無能」の一歩手前を探るには、多少の試行錯誤が必要です。

一度昇進したものを元に戻すとなると、「降格」といわれて悪いイメージで扱われますが、有能さを維持するためと考えれば、それはそれほど悪いことではありません。

それがその人の最大能力を見つけるために必要ならば、抜擢も降格ももっと思い切って取り組んでも良いのではないでしょうか。