良い転職につながる一つの要素

転職という形で仕事の環境を変えることで、それが良い結果になることもあまりそうではないことも、どちらの場合もあると思います。

転職については、私もいろいろな方から意見を求められ、その人に応じていろいろお話をします。中にはあえて環境を変えない方が良いと感じることもありますが、そう思った人が実際に転職をすることになり、ご本人からその後の様子を聞いたりすると、あまり良い状況になっていないことが多々あるのも事実です。

これは稀なことかもしれませんが、何度も転職を重ねるごとに、行き先の会社規模は小さくなり、仕事内容は限定的になり、給料も下がっていくような、何のための転職かわからないようなことを目にしたこともあります。

そういう様子を目にしてきた中で、私の基本的な考え方としては、「まずは今いる場所でできることを精一杯やってから転職を考えるべき」というように思っています。

その考え自体は間違いではないと思いますが、先日見ていたテレビ番組の中で、ちょっと考えさせられることがありました。

小学生ながら天才的な俳人で、句集も出版して売れているという子の話題でしたが、その子は自分の学校でいじめにあっていて、なかなかスムーズに通えていないのだそうです。そんな中で、別のある小学校で彼の俳句を教材に使っているところがあり、彼がその学校を訪ねた時の様子が放映されていました。

訪ねた先の学校の子たちは、彼がいじめにあっていることも作品を通じて知っており、暖かくクラスに迎え入れ、みんなで優しく声をかけ、本当に昔からの友達のように接していました。

訪ねた彼も、自分の学校ではそれなりの配慮をしてもらってはいるものの、なかなか通えなかったり、行っても一人ぼっちだったりしていた状況から一変して、本来の学校生活の楽しさを感じることができ、途中からずっとうれし泣きで涙が止まらなかったようでした。

私はこの子に「今いる環境でできることをやりなさい」とは、やっぱり言えません。自分でどう振る舞っても、相手にいじめをやめさせることはなかなかできないでしょう。でも、ちょっと環境を変えれば、自分のことを理解して、暖かく迎え入れてくれる人たちがいるのです。彼がこの訪問先の学校に通う事ができるとしたら、きっと楽しく豊かな学校生活が送れるように思います。

転職においても、きっと同じような場面はあるはずです。相手が自分を十分に理解してくれていて、来てくれることを心から望まれていて、その上で自分がやりたい仕事がそこにあるとすれば、あえて今の環境に残る意義はないかもしれません。。

もしも新たな環境に、今以上に自分を理解してくれる人がいるならば、今の仕事環境を変える転職という選択が、良い結果につながる確率は高まるのではないかと思います。

新たな行き先に自分の理解者がどのくらいいるかということが、良い転職ができるかどうかの大きな要素の一つではないかと思います。

いつもいてくれないと困る？

私が企業人事のご支援をするという際は、社外人材としてある限られた時間の範囲内、または決められた生産物の請負という形でお手伝いをします。ですからよほどの専任契約でない限りは、いつもその場にいて、顧客がすぐに声を掛けられる状態で仕事をするということはほとんどありません。

　限られた時間の中で、最大限のパフォーマンスを出すことが、私たちの役目だと思っています。

ただ、ある会社にうかがった時に、その担当の方から「いつもいてくれる人じゃないと、あまり意味がないし困るんだよなぁ・・・」と言われたことがあります。

その会社は、パートのような時間限定の社員は一人もおらず、しいていえば、育児休業明けの社員に法律最低限の短時間勤務を認めている程度です。

私は単純に、パートタイマー的な人材を使い慣れていないから、そんな話が出てくるのだろうと思ったのですが、少し意識して観察してみると、どうもそれだけではありません。

まず想像通りだったのは、全社的に結構な長時間労働で、とても残業が多い環境です。その一番の理由は、とにかくやたらと会議や打ち合わせが多いということでした。

また、それがきちんと予定された定例的なものだけでなく、「ＡくんとＢさん、ちょっといいかな」という感じで、主に上司から呼び止められ、予定外の打ち合わせが急に始まります。そしてそれが当たり前のように２時間３時間と続きます。

各自が予定していた仕事は当然進まず、みんな残業になっていきます。また、その残業時間であっても、「ちょっといいかな」と打ち合わせが始まったりします。

　あまりはっきりとした議題がある会議ではなく、とりあえず打ち合わせをしようという感じが強いようです。

何か要件を思いついた時に、すぐに打ち合わせができるようにしておくためには、「いつもいてくれないと困る」という訳です。はっきり言って、あまりにも行き当たりばったりで作業効率が悪いと感じます。

　もう一点は、お互いがやっている仕事に関する情報共有があまりないということです。人は人、自分は自分で、個別に作業を進めています。マネージャーもあまり情報共有の意識はなく、それぞれがやっている仕事は、非常に属人的な形で進んで行きます。

何かあるとその担当者がいなければ周りの人は何もわからないので、やっぱり「いつもいてくれないと困る」となります。

今どきの人気企業や好業績企業であれば、こういう作業スタイルを最も非効率と考えて問題視していますが、この会社は世の中の方向とは正反対を行っている訳です。業務改善の突っ込みどころ満載ということですが、実際に働いている皆さんは、何も言わずにこの状況に従っています。不満に思っているけど言えないのか、それとも何とも思っていないのかはわかりません。

　実はこういう会社は、意外にまだまだ多いのではないかと思います。働き方の意識を変えるには、経営者にその意識があるかどうかは大きな要素ですが、大体においては古い意識のまま根づいてしまっています。おかしいと思う人がいたとしても、そう簡単には変えられませんが、やはりそれは好ましくないことです。。

もっといろいろな働き方が受け入れられるように、作業の効率化や情報共有を進めていって、「いつもいてくれないと困る」という意識から抜け出さないと、今の時代からはどんどん遅れて行ってしまうように思います。

「身内」と「他人」の壁

最近いろいろなところで感じることですが、「自分とは意見が違う人と話し合うこと」を避ける傾向が多いように思います。

自分と意見が合う人、気が合う人は自分の「身内」として、頻繁に意見を聴いたりコミュニケーションを取ったりしますが、自分の考えとはちょっと違うとなると、一気に「他人」という扱いでコミュニケーションを取らなくなります。「身内」の意見は良く聴くけれども、「他人」の意見はほとんど聴かないという極端な感じがします。

この結果としてどんなことが起きるかというと、これが会社であれば、組織全体としてのコミュニケーション不足であり、さらに進むと他責傾向、セクショナリズム、情報や人の囲い込みなどが始まります。

この話と共通している気がすることに、公共の場での人の振る舞いの話があります。電車内などで飲食をしたり化粧をしたり、まるで自分の部屋にいるように振る舞っている場面に出会うことが増えましたが、この理由として「どうせ他人しか見ていないから」ということがあるのだそうです。

「他人」だから、見られても別に恥ずかしくはないし、どう思われても大して気にならないし、どうせもう二度と会わないだろうなどという感覚です。自分の視野の中には「身内」ばかりがあり、「他人」のことは、どんどん軽視されている感じがします。

組織で物事を決めるためには、良いか悪いかは別にして、時には事前の根回しも必要で、そのためには相手の説得や歩み寄りも必要になります。

相手の考え方やその背景などを知らなければ、説得も歩み寄りもできませんが、「身内」に対してはそれができても、「他人」に対して、その立場や考え方を理解するということは、苦手な人が増えているように感じます。

みんな仲良しで気心知れた「身内」ばかりの組織であれば、「他人」のことなど考える必要はありませんが、普通であれば、組織の中には「身内」も「他人」も混在しています。

いろいろな会社で実際に議論する場面を見ていると、一方的に自分の主張だけはするものの、では具体的にどうするかといったときに、落としどころを全く考えていないことが増えている感じがします。

「身内」に通じる話はできて、その中ではそうだ！そうだ！となるけれど、少しでも「他人」が混じってくると、議論が急激に滞ってきます。やたら攻撃的になったり、逆に全く黙ってしまったりします。

どうも最近、「敵」と「味方」、「身内」と「他人」というように、相手との関係性を単純化した枠組みに押し込めようとする傾向が強いように思います。でもこれでは部分最適にすることはできても、全体最適にはなりません。

「あの部門は・・・」「あの部長は・・・」「あの社員は・・・」などと線引きしてコミュニケーションを避けていると、組織全体としての調整能力はどんどんなくなり、部分最適ばかりの誤った方向に進んで行きかねません。

今ある「身内」と「他人」の壁は、もう少し低くなっても良いのではないかと思います。

「自律的、自発的な部下」の困ること

部下を持つ立場の多くの管理職の方々は、「自律的に判断して、自発的に動ける部下」を求め、そういう人材はなかなかいないと嘆いたりします。

もしもそういう部下がいたとしたら、確かに優秀な人には間違いないでしょうが、ただこの「自律的、自発的」を、多くの部下たちが本当に実践したとしたら、上司としては、実は結構困った感じになることも多いのではないかと思います。

「自律的、自発的」ということは、裏を返せば「いちいち指示を仰がない」ということでもあります。放っておくとコミュニケーションの量は少なくなってしまいます。

これが途中経過をマメに報告してくるならば良いですが、「自分で考えて判断するタイプの部下」は往々にして、あまり経過報告をしてこないことが多いものです。

上司としては、指示した仕事の状況が今どうなっているかが、とてもわかりづらくなりますから、いちいち経過報告を求めざるを得なくなります。上司が部下に報告を求めるのは当然ですし、部下の立場では上司への報告は基本的に業務上の義務ですから、これをしっかりこなすのもまた当然のことですが、「自律的、自発的な部下」は、これを「上司に口出しされている」というネガティブな捉え方をすることがあります。こうなるとできるだけ少ない報告や、後付けの事後報告で済まそうとし始めます。

管理職の方々が「自律的に判断して、自発的に動ける部下」と言っているのは、実際には「自分が全面的に信頼している部下で・・・」という前提が付いています。そういう信頼関係が築けている部下であれば、細かい経過報告がそれほどなかったとしても、ほぼ安心していられるでしょうが、そうでない部下が「自律的、自発的」に動き始めたとしたら、マネジメントとして困るはずですし、そういう人はただの使いにくい部下になってしまいます。

これを避けるためには、報告の内容や頻度を決めておく必要があります。「君に任せているのはここまで」という線引きをはっきりさせておくことです。途中であいまいな部分が出てくることもありますが、それもやっぱりその都度決めていくしかありません。

部下の立場からすれば、初めに言われていないことを要求されると「口出し」と捉えるかもしれませんが、事前に提示されていれば、それは「口出し」ではありません。

「自律的、自発的」な部下ほど、具体的に指示されていないことは任されているものだと自己判断して動きがちです。どこまで権限委譲するのかを明確にしていかないと、ただの使いにくい部下がどんどん増えてしまうかもしれません。

「自律的、自発的」というせっかくのすばらしい素養を持った人材です。良い距離感でのコミュニケーションを取ることで、うまく育てていければ良いと思います。

頑張ったってどうせ大差がない？

会社として、社員のモチベーションアップを考えるにあたっては、仕組みや制度、仕事の与え方や指導方法、人間関係作りやキャリアプラン作り、その他いろいろな施策をからめて考えて行きます。今でも「社員のやる気なんて結局は給料次第」などとおっしゃる方もいますが、残念ながら人間はそれほど単純ではありません。

そんなモチベーションアップ、動機づけのための施策を行っている中で、こういう言い方をする社員がいます。

「頑張ったって、どうせ大した差は出ないから、そこまでやりたくありません。」

人事評価などで仮に良い評価をもらったとしても、一気に給与が上がる訳でもないし、急に出世する訳でもないし、仕事内容が良くなる訳でもないから、別にそんなにやる気を出さなくても、ほどほどに今のままでやっていれば良いというようなニュアンスです。

確かに大きな歩合給のような制度を取り入れている企業の営業職などであれば、やったかやらないか（というより結果が出たか出ないか）によって、給与の処遇は大きく変動しますが、他の一般的な企業や職種では、その部分のメリハリはそれほどではないこの方が多いかもしれません。

こんなことから、「ではもっと評価による給料差をつけよう」とか「年齢に関係なくどんどん昇格させよう」という話が出てきますが、では本当にそうすれば、前述の発言をした張本人は、やる気を出して頑張るようになるのでしょうか？

もちろんそれをきっかけに頑張り始める人もいるでしょうが、この手の発言をする多くの人に話を聞いた私の経験で感じるのは、残念ながらそうではありません。

例えば、自分の仕事のパフォーマンスがいまいちだったとして、「やる気を出せばできる」「やる気が出ないのは周りのせいで仕方ない」といえば、いかにも実力を温存しているように聞こえますが、実際にはそれが本人の能力不足ということも多分にあります。

初めは本当にやる気が出ずに力をセーブしていたのかもしれませんが、その状態はいつの間にか自分の中に定着し、いざセーブしていた能力を使おうと思った時には、もうその力は消えてしまっています。

また、仕事自体への優先順位が低い、責任感をあまり持っていないというような人であれば、そもそも仕事に対する「やる気」自体を持ち合わせていないので、どんなに周りの環境が変わっても、本人の行動に変化はありません。

こういうものは、その人にしっかりと定着してしまっている職業観でもあるので、これを突き崩すことはなかなか難しく、時間も労力もかかります。

こう考えると、「頑張ったってどうせ大差がない」という人の多くは、「差がつくようになっても頑張りはしない」ということです。「頑張ったって・・・」という言葉の背景には、言い訳の要素が多分にあります。

ただ、頑張りの量に比例するかは別にして、差がないということは絶対にないと思います。他人からの信頼、自分のスキル、能力などの何かしらが、必ずプラス方向に変わってくるはずです。

やる気が出ないなどと斜に構えていると、結局損するのは自分です。

「頑張ったってどうせ大差がない」と一度でも思ったことがあるならば、自分のやる気のなさを一方的に周りのせいにしていないか、今一度見直すことが必要だと思います。

「気づく感性」が大事な危機管理

少し前に話題として上ることが多く、今でもまったく解決している訳ではないカネボウ化粧品の白斑被害の話ですが、実は２０１１年ごろからすでに苦情としてあがっていたそうです。

しかし、化粧品が原因ではないということで内部処理されていて、その結果、対応が後手になってしまい、被害が拡大してしまったということのようです。

商品トラブルへの対応について、社内にそれなりの仕組みはあったようですが、それがうまく機能しなかったということです。

いくら仕組みがあっても、そこにあがってきた情報をどう分類してどう判断するかは、最終的には対応する人の問題になるので、結局はその人に危機を察知できる感性があるかどうかにかかってきます。

これほど大きな問題にはならなかったとしても、こういうたぐいのことは実はどこの会社でも、何かしらあるはずです。

ある企業の工場の話ですが、同じ設備で同じオペレーションで同じマニュアルで操業しているにもかかわらず、不良品率がいつも高いところといつも低いところがあるのだそうです。

その違いが何かを聞いてみると、不良品率が低い工場には品質意識が高い熟練の技術者がいて、「こういう時にはこんな不具合が出やすい」「この作業はここを注意した方が良い」など、マニュアルだけにとらわれず、作業者のスキル、作業の難易度、さらには気候や原材料の状態といったところまで、総合的に見極めた上での予防的な管理をしているのだそうです。

マニュアル化できるのは最低限のところまでで、それ以上のところ、やっぱり最後は“人”次第ということです。

よく「最悪の事態を想定しろ」と言いますが、どうなることが最悪なのかを想像する力がないとできません。状況把握のための情報収集、適切な判断のための経験値も必要でしょう。

少なくとも関係者が「最悪はどんな状態なのか」を常に想定しているだけでも、危機管理のレベルはずいぶんマシになるように思います。

いかに気づく事ができるかの「人間の感性」が実は最も重要で、それをどうやって研ぎ澄ましていくかということが、本当の危機管理につながっていくのではないかと思います。

「人を見る目がある」の本当の意味

私のように人事という仕事にたずさわっていたり、人のマネジメントに関わったりする方々にとって、「人を見る目」の有り無しというのは、結構大切なスキルだと思います。

私自身、「人を見る目」というのはそれなりにあるつもりでいましたが、それを反省しなければならないようなお話を聞き、今回はその自戒を込めてのお話です。

一般的な感覚で「人を見る目がある人」と言われると、たぶん相手の行動やしぐさ、表情などの一部の様子を見て、「この人はこんな性格、特性、能力」というような全体につながることが、いろいろわかってしまうような人のことを指しているのではないかと思います。一を見て十を知るというようなことです。

それが本当にできれば素晴らしいと思いますが、人間がそのためにどんな思考をするかというと、多くの場合は自分の思いや価値観に照らして、例えば「お箸の持ち方が良い人は家庭教育が行き届いている」「体育会出身者は根性がある」「ゆとり世代は協調性が足りない」などという見方をします。

本人にとっては、自分の過去の経験から得てきた法則なので、合理的で根拠があることだと思っていますが、これが本当に「人を見る目がある」といえるのかということです。

どんな人でも多かれ少なかれ「思い込み」というものがあります。実はこの「思い込み」がくせ者で、人間はこの自分の「思い込み」に合っていることは強く印象付けられて強化され、逆に「思い込み」に合わないことは無視して印象に残らないという特性があります。

ですから、自分の過去の経験というのは、単にこの思い込みを形成しているだけとも言え、その始まりは、実は何も根拠がなかったりするのではないかということです。

“お箸の持ち方が良い人の行き届いた家庭教育”も、“体育会出身者の根性”も、“ゆとり世代の協調性”も、はっきり言ってそんな一括りでは語れないような、いろいろな人がいます。

そもそも“行き届いた家庭教育”とはどんな教育なのか、“根性がある”とはどんな状態を指しているのか、“協調性がない”とはどんなレベルのことを言っているのか、結局は見る人それぞれの主観であり、はっきりした基準はありません。

お話で言われたのは、「人を見る目の基本とは、いかに相手に対する思い込みを持たずに耐えられるかどうかである」ということでした。もっと簡略に言うと、「“人を見る目がある人”というのは、“○○な人は××だ”という見方をしない人」ということになります。「人を見る目がある」と思っていた多くの人が、実際にはこれと反対のことをしてきたのではないかというように感じます。

私自身も、自分では「思い込みで相手を評価しない人間」だと思っていましたが、それは「思い込みで相手を見ないと自分勝手に思い込んでいる人間」ということだったのかもしれません。

やっぱり「人を見る目」なんてそんな簡単に身に付くものではないし、絶対にたどり着かない永遠のテーマなんだと思います。自分もまだまだ修行が足りません。