「女子アナ内定取消」に感じた会社と応募者の「入社前」への過剰な反応

日本テレビからアナウンサーとして入社内定をもらっていた女子大生が、その内定を取り消されたために裁判を起こしたという話題を見ました。

取消の理由が、「知り合いが経営する銀座の小さなクラブで短期間アルバイトをしていたこと」だそうで、「夜のクラブでのバイトがアナウンサーにふさわしくないのか」「バイト歴を就職活動時の自己紹介シートに書かなかったのは取消の理由になるのか」などを、会社の人事部と話し合ったものの不調に終わり、結局裁判に至ってしまったようです。

数年前には、新卒の内定取り消しをしながら即戦力の中途採用を行うなど、かなり乱暴な内定取り消しが問題になりました。今はこれほど極端な例はなくなりましたが、それでも主に直近の業績を理由にした内定取り消しは時々耳にすることがありますから、まったくの他人事とは言えないでしょう。

企業側からの内定取り消しというのは、そう簡単にできることではありませんから、会社が採用内定に関して慎重になるのは当然です。ただ最近は、そのためのチェックが少し過剰ではないかと感じることがあります。これは主にツイッターやフェイスブックなど、ＳＮＳの存在によるものが多いようです。

応募者のＳＮＳに投稿されたパーソナルな情報について、それを閲覧している企業の話は結構な頻度で聞きます。投稿内容から面接時の話にウソはないか、仕事への姿勢や性格といったことの判断につながる内容をチェックしたりします。

「おかしな人を採らずに済んだ」などという話がある一方、掲示板への書き込み、ＳＮＳなどネット上でチェックする情報が多くなりすぎて、仕事が増えてしまったなどという嘆きも聞きます。

これは応募者の側でも、例えば新卒の就職活動であれば、以前のアカウントを削除して過去の素行が調べられることを防いだり、投稿内容によって見られる人を限定したりします。就職活動で不利に扱われてしまうかもしれない情報は、できるだけ隠そうとします。

採用担当者は、応募者に関する情報があるならば、できるだけ多くのことを調べたいと思うでしょうし、応募者からすれば、やましいことは何もなくても、何が好ましくないととられるかがわかりづらいならば、そんな情報は隠しておきたいと思うでしょう。そもそも自分のすべてが暴かれてしまうようなことが、うれしいはずはありません。

ＳＮＳなどネット情報のチェックは、お互いのミスマッチを減らすことにつながる面もあるので、すべてを否定はしませんが、どうも会社と応募者の間で、粗探しの化かし合いをしているような気がしてなりません。

ウソ偽りや犯罪行為はともかく、「入社前」の行動に対して、そこまで過剰な反応をすることが、果たして必要なのだろうかという疑問も感じてしまいます。

ピントがずれた積極性の扱いづらさ

最近耳にすることが多い企業内の人材に関する悩みは、「消極的で自分から行動することが少ない」「受け身」「指示待ち」という話です。

少し抽象的なニュアンスで“自律人材”や“人間力”といったキーワードが出てきますが、要は「もっと自分から行動を！」ということのようです。

できることならいちいち指示をしなくても、自分で決めることと上司に相談することを適切に切り分け、自己判断のもとに行動ができるという人材が、望ましい人物像なのだと思います。

しかし、これはある会社で伺ったお話ですが、自分から積極的に行動し、自分からどんどん働きかけては来るものの、「適切な判断」という点で問題がある人材がおり、この人の上司がおっしゃっていたのは、「消極的な方がよっぽど良い」ということでした。どう指導するかということにかなり苦労している様子でした。

この人は他人からの指示を待たずに、とにかく自分から動き、周囲に対しても「ああしましょう、こうしましょう」と、自らいろいろな提案や働きかけをしてくるようです。

しかし残念ながら、そのどれもが今一つピントがずれているそうです。そのためにその人の提案を採用したり、仕事上の判断を任せたりということはなかなかできないそうです。

お話を聞いて思ったのは、「行動しない人を動かすより、行動する人を制御する方が難しい」ということです。

行動が消極的な人は、指示しなければ動かない代わりに、よけいなことをする懸念は少なくてすみます。

やるべきことが理解できていないために行動できないことはもちろんありますが、頭は働いていてやるべきことはある程度理解しているものの、慎重になりすぎていて行動できないという部分が数多くあります。行動する後押しをして、それがパターンとして身に付けば、その後はある程度自分から行動することができるようになります。

一方、自分から積極的に行動するがピントがずれている人は、そもそもやるべきことの理解や結果の想定など、考えていなかったり考え自体が浅いことが多いように感じます。

また、何をどこまでするかを周囲から見極めきれないところがあり、上司が気がついた頃には先走って取り返しがつかなくなっていたり、話がおかしな方向に進んでいたりします。途中経過が報告されればよいですが、ピントがずれているので、そのあたりもままなりません。

本人は、何が悪いのかを今一つ理解できていないので、何かことが起こる度に、考え方や行動の仕方をその都度指導するしかありません。また、先回りして行動を止めるようなことも必要になるので、上司も気が気ではありません。

前者は考えていること自体はそれほど間違っておらず、本人の意識や自信の問題も大きいので、経験させれば比較的早く解決することがありますが、後者は考え方や方法が間違っている訳ですから、業務能力そのものの問題になります。指導するには当然手間も時間もかかります。

日ごろは「なぜ動かない」「なぜ気が利かない」と嘆くことが多いかもしれませんが、これとは正反対の、ピントがずれた積極性を持った人材を扱う方がよほど大変です。

人材に関するお悩みの多くは、まだマシな部類なのかもしれません。

「活気がある会社とない会社」の間で見える一つだけの違い

いろいろな会社におうかがいしていると、活気があると感じる会社、活気がないと感じる会社の両方に出会います。やはり現場の活気の度合いは、業績にも比例していると思います。

活気の感じ方というのはあくまで主観になりますが、私が活気の有無を感じている大きな要素はたった一つだけ、周囲の人たちとの「コミュニケーションの量と質」です。

まず「コミュニケーションの量」に関して言えば、例えば私のような社外の人間が訪問した時、頻繁に挨拶される会社があるかと思えば、目も合わさず完全に無視される会社があります。

挨拶というのは、「存在を認識したと相手に伝える行為」なので、コミュニケーションの最も入口の部分ですから、挨拶のない会社では全体的なコミュニケーションの量が少ない場合がほとんどです。

しかし、挨拶されるから良いかというとそうでもなく、それだけを口うるさく指導され、義務的にこなしていると思われる会社があります。こういう会社も挨拶以外のコミュニケーションの量は不足する傾向なので、やはり活気があるとは言えない雰囲気になります。

また、静かで声が聞こないからコミュニケーションの量が足りないかというと、これも必ずしもそうではありません。今はネットを通じたコミュニケーションもありますし、各社員が仕事に集中していて静かな場合もあります。

ただ、コミュニケーションの量が十分で、活気があると感じる会社を見ていると、やはり何らかの適度な会話がされていることが多いと感じます。集中によって静かな場合は、個人個人の仕事が完全に独立しているということなので、一部の職種に限られるのではないかと思います。

では、会話を交わしていれば活気があるかというと、これまたそうでもありません。今度は「コミュニケーションの質」の問題があります。

職場での会話の内容を聞いていると、仕事に関する確認や認識合わせなど、業務に関係がある話をしていることもあれば、完全な世間話や雑談ということもあります。

雑談はお互いの関係を円滑にする効果もあるので、悪いことではありませんが、中に四六時中雑談ばかりという会社があります。

会話の様子だけを見ると活気があるように見えますが、度が過ぎた雑談は、仕事場の雰囲気としては緩み過ぎになります。気が散って手が遅くなる、ミスが増えるなど、生産性が低いことがありますが、やはりこれは「コミュニケーションの質」が悪いということになるでしょう。

活気というのは、その場の空気感でもあります。初めは強制されたものであっても、徐々にそれが定着し、「コミュニケーションの量と質」が伴って活気が出てくるということがあります。現場の状況に合わせて適切に対処すれば空気感が変わり、活気がある会社に変えられるということです。

逆に勤務時間中のムダ話が多いということで、雑談を制限したら他の必要な会話も減ってしまったというような例もあります。対処のしかたを間違うと、活気を失わせることがあるということです。

私がお手伝いするような人事施策の中には、こんな小さな取り組みも数多くあります。小さくて身近なことではありますが、現場の状況を客観的に見て、より良い対処をするのは意外に難しいことです。

活気があって業績が上がる組織作りにおいて、実はこのあたりが一番大切な部分ではないかと思っています。

罰を受けることが「責任を取ること」なのか？

大阪観光局が今年４月に開催した国際音楽イベントで、約９４００万円の赤字を出してしまい、うち２７００万円を実行委員長だった局長が、自費で補填していることがわかったそうです。

イベント計画や収益予想などは外部業者任せで、チケット収入が見通しの２割に低迷するなど、チェック機能が働いていない面があったようで、「税金には手をつけられない」というのが自費補填した理由のようです。

この大阪観光局は、大阪府と市、地元財界が出資して設立された組織とのことで、大阪市長などは今回の件を、「すごい責任の取り方だ」などと評価しているようですが、議会からは「自己負担したからといって責任を取ったことにはならない」などと批判する声も上がっているようです。

人間が社会生活をする中で、何か行動を起こせば、そこには何かしらの責任が発生します。それに対して「失敗したら責任が取れるのか」などと問いかけられたり、起きてしまった失敗や不祥事に対して、「責任を取れ！」と責められたりすることがありますが、具体的に何をどうしたら「責任を取ること」になるのかを考えると、意外に難しい気がします。

例えば、会社で仕事上の失敗をしてしまったとして、「責任を取ること」を考えたとしたら、いったいどんな方法があるでしょうか。

一般的にみられるのは、まず謝罪から始まり、以降は失敗の情状に応じて減俸や降格、左遷のような異動、それでもだめなら最終的には辞職となることが多いと思います。この流れというのは、実は就業規則などに書かれている懲戒処分の流れと、とても良く似ています。「責任を取ること」イコール「自分自身に課す懲戒処分」のようになってしまっていると思います。

しかし、これが本当の意味で「責任を取ること」になっているのかを考えると、私はどうもしっくりきません。

自分の行動で引き起こした失敗に対しては、金銭的な損失を補てんしなければならないことも確かにあるでしょうし、自分がいなくなることでしか解決できない状況であれば、辞職することもやむを得ないでしょう。

ただ、本来あるべき「責任を取ること」というのは、それだけではないと思います。

「責任を取ること」の中には、「失敗を反省すること」「失敗から学ぶこと」「失敗を次に活かすこと」など、失敗にどう向き合うかという内面的、精神的な部分があります。そこに向き合う姿勢や態度といった、周りの人たちから見た主観的な部分もあります。

どうも最近は、罰を受ければそれで責任を取ったことにしてしまう傾向が強く、謝ればよい、お金を払えばよい、辞めればよいというような、「罰さえ受ければ責任は取った」と開き直ってしまう風潮を感じることがあります。

したくてもできない状況はもちろんあるでしょうが、自分の失敗に真摯に向き合い続けることこそが、本当の意味で「責任を取ること」になるのではないかと思います。

誰もが陥るかもしれない「自覚なきプラック社員」

ブラック企業という言葉はもう定着した感がありますが、これに対して、まったくやる気がない、仕事をしようとしない、ハラスメントのような問題を起こすなど、周囲に悪影響を及ぼす、組織に不利益をもたらすような人たちを指して「ブラック社員」と言うことがあるようです。

自分の周りにいる具体的な顔が浮かんでしまうような人も、結構いらっしゃるかもしれません。

会社にとって、この「ブラック社員」は悩みの種ですが、私がいろいろな会社を見ていて気になるのは、本人の自覚がないままで、結果的に「ブラック社員」的な行動をしている人を見かけることが、結構多いということです。

会社に雇われる立場であれば、会社への文句や愚痴は、多少なりとも誰でもあると思いますし、私自身の行動を振り返ってみても、そうやって思っていたことはずいぶんたくさんありました。

ただ、この会社への文句や愚痴が、度をこして過剰と思える人がいます。社外の場所で、仲間同士の間で言い合っているうちはまだ良いですが、これを社内で、しかも仕事中であっても構わず、あからさまに言い始める人がいます。

管理職の立場であるにもかかわらず、部下に対して会社批判を露骨に話したり、新たに入社した人に対して、「自社ではいかに問題が多いか」という話を延々として同意を求めたりします。

もちろん実際に存在する問題なのかもしれませんが、そうやって「うちの会社がいかにダメか」という話を聞き続けていれば、人の意識はどんどんそれに洗脳されていきます。やる気の火は徐々に消え、行動する意欲は減り、会社に対する信頼はなくなっていきます。

一言で言ってしまえば「会社のムードを悪くする」ということですが、これはまさに「周囲に悪影響を及ぼす」「組織に不利益をもたらす」という行動にほかなりません。しかし、本人は正論を言っている意識なので、何も問題とは思っていません。

私は、会社への文句や批判、愚痴というのは、それを解決しなければならないという問題意識の裏返しであり、組織変革のための活力でもあると思っています。

しかし、過剰な会社批判をする人というのは、概して問題解決のための行動を取ろうとしません。ただ批判をし続けて、周りの賛同を得ようとします。その行動が、最終的には組織の不利益につながって、自分にかえってくるということに気づいていません。

会社の愚痴というのは誰でも持っているからこそ、その誰もが「自覚なきプラック社員」に陥る恐れがあります。

あなたの会社への愚痴は、何かを良くしたい気持ちの裏返しですか？　それともただ組織のムードを悪くしているだけですか？

気をつけないと、自分がいつの間にか「ブラック社員」になってしまっているかもしれません。

「起死回生を望む会社」で遠ざかってしまう課題解決

私たちのように企業を支援するコンサルタントの役割というのは、クライアント企業が持っている何らかのテーマ、問題、課題に対して、専門性を持って解決するということです。

まぁ課題が何もないような企業というのは、世の中にはたぶんないでしょうから、そう考えれば世の中に存在するすべての企業が、ご支援の対象になる可能性があるということでしょう。

そんな訳ですから、企業から頂くご相談や仕事の引き合い、ご要望というのは、実際に対応させて頂くか否かに関わらず、いろいろなお話をうかがいます。

私の専門は組織、人事なので、人に関わる何らかの課題になりますが、その中身を大きく分けると、「終わりの見える課題」と「終わりの見えない課題」の二つがあります。

「終わりの見える課題」は文字通りゴールがはっきり見える課題で、定型的な生産物作り、スポットで行う研修などはこちらにあたるでしょう。

一方で「終わりの見えない課題」というのは、継続的にＰＤＣＡを回していかなければ、解決に向かっていかないような課題です。実際にはこちらの方が圧倒的に多く、人事制度構築のような一見すると前者にあたりそうなものも、運用と制度見直しのＰＤＣＡを回しながら継続していくことが必須になりますので、実はこちらにあたります。

ただ、お話をいただく会社の中には、発生している課題が「終わりの見えない課題」にもかかわらず、それを「終わりの見える課題」のように捉えていると感じることがあります。

要は、社外の専門家を入れて何かしらの取り組みをすれば、それまでの課題がきれいさっぱり解決するだろうというような、まさに起死回生の一発逆転を望んでいるような印象です。

もちろん、そのようにできることが一番ですし、そのあたりはコンサルタントの力量次第ともいえますが、「終わりの見えない課題」というのは、その会社の歴史とともに、なかなか解決できないまま積み上がってきた課題であることがほとんどです。場合によっては十数年来の課題などということもあり、いくら社外の専門家が入ったからといって、一筋縄でいくものではありません。

にもかかわらず、すでに我々が答えを持っているかのように考えていて、その答えだけを要求するような会社があります。こういう会社の方々は、今抱えている課題が「終わりの見えない課題」であるということを、あまり受け入れて頂けません。起死回生がある前提で、「何か方法があるでしょう！」と言われてしまいます。

「終わりの見える課題」であれば、すでにある答えを知ることで良いでしょうが、「終わりの見えない課題」では、いくら専門家といっても、その会社の事情をよくうかがい、その会社の方々と一緒に解決策を作り出していく必要があります。ほとんどの場合で起死回生も一発逆転もありません。

「起死回生を望む会社」では、課題の解決が逆に遠ざかっていってしまうように感じます。

最適な仕組みは常に変化する

組織の仕組み作りとして、私がお手伝いさせて頂くことが多いのは、人事制度とその周辺の施策作りです。

人事制度だけに関わらず、組織の仕組み作りで大切なのは、「自社に合った制度構築を行うこと」と「制度と運用のバランスを考えること」であると考えています。

さらにもう一つ意識しているのは、この「自社に合った制度」も「制度と運用のバランス」も、その時々の状況や時間の経過に伴って“常に変化していくもの”だということです。

この変化というのは、会社規模、事業内容、業績、組織構成、年齢構成や男女比ほか人員構成などの内部的なものから、業界構造や市場、景気動向といった外部的なものまで、企業の周辺では常に起こっています。そしてこれらの変化は人事制度ほかの仕組み作りと無縁ではなく、その状況によって“自社に合うもの”も“最適なバランス”も変わってきます。

しかし、例えば人事制度作りに関わる方々は、主に管理部門、間接部門に所属していることが多いですが、顧客に直接接することが少ないせいか、このあたりの環境変化への関心の薄く、現場の事情にうとかったり、市場の変化を捉えられていなかったりということがあります。

人事制度のような仕組み作りを「頑丈な建物を建てること」と同じような感覚でいて、一度完成すると「これで当分の間は大丈夫」と思っているような様子が見えます。

しかし、昨今の企業を取り巻く環境変化は、思いのほか激しいものがあります。企業内の仕組みも、その変化に合わせて様々な改革、改善が求められますし、それが必要な頻度は確実に増しています。

組織をパソコンやコンピューターシステムに例えたとして、人事制度などの仕組みを「ハードウェア」、制度運用を「ソフトウェア」という捉え方をすることがあります。

しかし、企業を取り巻く環境変化の現状を考えると、「ハードウェア」は企業組織の基幹部分のみであり、制度はその上で動作する「ソフトウェア」にあたるのではないかと思います。さらに制度運用が、「操作、オペレーション」というような位置づけになるのではないでしょうか。

ある目的に応じた結果を得るために、「ソフトウェア（制度）」を作って、その「操作、オペレーション（運用）」を行います。

そこで想定した結果が得られないならば、「操作、オペレーション（運用）」を工夫するか、「ソフトウェア（制度）」の改修を考え、その時点で必要な結果を得られていたとしても、「ハードウェア（組織）」の進化を考えながら、「ソフトウェア（制度）」の更なるバージョンアップを図っていく、というような関係です。

人事制度のような仕組み作りも、制度運用の改善や見直しも、「これで完了！」というような最終的なゴールはありません。常に環境変化に感度を働かせ、継続した取り組みを心掛けることが大切だと思います。