「１０年後になくなる仕事」という記事に思う無意味さ

「１０年後になくなる仕事」や「１０年後に消える仕事」、その反対に「１０年後も残る仕事」「１０年後も食える仕事」といった内容の記事を、ときどき目にすることがあります。

調べてみると、何かの調査結果や雑誌記事や書籍など、いろいろなところからこの手の情報が出てきていて、なおかつそれが発信された時期もまちまちという感じでした。

中には、３年前に発表された「１０年後になくなる仕事」などもあって、そこからすれば、“あと７年後・・・”にカウントダウンされている訳ですが、そこに挙げられたものを見たところでは、本当に終わりが近づいているのかはまだ何とも言えません。

こういう記事を見ると、何がなくなって、何が生き残るのか、自分の今の仕事はどうなのかをついつい確かめようとしてしまいます。仮に自分の今の仕事が「なくなる仕事」と名指しされていれば、それを見る心理は不安感と危機感でしょうし、記事の論調自体も、どちらかというと不安を助長しているような感じがします。

私は、「１０年後になくなる仕事」を名指しすることは、実際にはあまり意味がないと思っています。

一つは単純な考え方として、“本当にそうなるかはわからない”ということです。

なくなる仕事とされているのは、主に機械化や自動化が可能だろうと思われているものがほとんどですが、過去をみれば、例えば自動販売機のおかげで商店が無くなったかといえば、決してそうではありません。

また、必要とする人がいる限りは、それがどんなに小さかったとしても、マーケットは存在します。数は少なくなっても、今でも氷屋さんはいるし、草履屋さんも提灯屋さんもいます。それがなくなるかどうかを予測して、今から心配することにはあまり意味がない感じがします。

もう一つは、「なくなる仕事」があれば「産まれる仕事」もあるということです。

１０年前から今のスマートフォンの存在を見込んでいた人はそれほど多くないはずですし、今のＳＮＳビジネスやアプリビジネスの状況も、この数年で急速に出て来たものです。技術の進歩やイノベーションによって、これからもどんどん新しい何かが産まれ、何かが廃れていきます。そこには自分ができそうな仕事も出来そうもない仕事も両方あるでしょう。ただ、それを今から正確に予測して準備することは、かなり難しいことだと思います。

私は「なくなる仕事」と「残る仕事」に一喜一憂したり、それを今から見極めようとしたりするのではなく、変化に対応できる準備をしておくことが大事だと思います。変化の激しい時代の中で、何か狭い目標を掲げてそこだけにターゲットを絞ったり、今の状況に固執して守ろうとするなど、変化を最小限にとどめようとするような姿勢の方が、よほど危ないのではないかと思います。

実際にはなかなか難しいことなのかもしれませんが、「今の仕事が無くなったら、次はこんなことをしよう！」などと、ワクワクして考えられるようなマインドを持つことが、実は一番必要なことではないかと感じています。まずはそんな「心の準備」が、一番大切なのではないでしょうか。

会社が気をもむ「一人だけの新入社員」の帰属意識

それぞれは全く別の二つの会社から、全く同じような懸念を聞きました。様々な事情から、「一人だけ」を採用することになった新入社員についてです。

どちらも３０名規模の中小企業ですが、一社は過去に新入社員を採用した実績はあるものの、経営体制が変わるなどの事情があったために、この数年間は新卒採用を行いませんでしたが、今期たまたま紹介された学生を一人だけ採用することになったという会社、もう一社はこれまでコンスタントに新卒採用をしてきたものの、業績が厳しく今期は見送りを考えていましたが、それでも世代の断絶は良くないと考え、結果として一人だけを受け入れることにした会社です。

どちらも、受け入れるからにはしっかり研修をして早く一人前に育てたいという意識がある会社で、これまでは社内でじっくり新人研修をやっていましたが、今回は社内で研修体制を組めないこともあり、３か月ほどの期間の外部研修に行かせることにしたそうです。

ここでの心配が、新入社員の会社への帰属意識です。どちらの会社もとても心配していて、私にもアドバイスを求められ、うち一社は送り出す前日に、意識付けの研修をやってほしいという依頼を受けています。

今回、私が大事なこととしてアドバイスしたのは、心理学でいう「単純接触効果」もしくは「単純接触の原理」などといわれることです。

これは「個体間の親密さは、接触回数、接触頻度が多ければ多いほど増す」といった事を指し、人間関係で言えば「顔を会わせたり、話したりする回数、頻度が増えるほど、相手に対して好感を持つ」ということです。

これに基づいてやることは明らかで、外部研修を受けている新入社員の様子を見に行く、メールをする、電話をする、食事などに連れ出すなど、いろいろな方法でできるだけ頻繁に接触するように心がけるということです。

これはある会社であったことですが、配属直後から客先に１人で常駐することとなってしまった新入社員の上司が、その新人に「用事があってもなくても、毎日１７時に必ず電話連絡をしてくるように」と指示をしたそうです。

初めは話すこともないし、いちいち面倒だと思っていた新入社員ですが、それが習慣になってくると、「ああ、今日はこの話をしよう」などと、その日にあったことを考えるようになり、ふとしたある日、自分の会社、自分の上司をはっきりと意識するようになったそうです。

毎日電話の相手をした上司は大変だったと思いますが、会社への帰属意識という点では好ましくない環境でも、その新人の気持ちをしっかりとつなぎとめることができたのは、とても素晴らしいことだと思います。

この「単純接触効果」、「単純接触の原理」は、離れたところにいる新入社員でなくても使えるものです。信頼関係を作る、コミュニケーションを円滑にするなどというために、接する回数を増やすというような単純なことは意外に効果的です。

共通の話題がない、世代や価値観が違うなどといって、お互いが接することをついつい避けているせいで、コミュニケーションが悪くなり、仕事の上でも影響が出ているようなことがあるのではないでしょうか。

折り合いが今一つ良くない上司や部下がいるならば、まずは単純に接する頻度を増やしてみることが、意外に良い方法ではないかと思います。

「部下の研修をジャマする上司」という話

内容や形式はいろいろだと思いますが、何らかの社内研修を実施する会社は多いと思います。

社内研修の企画というのは、実は結構難しいところがあります。会社として研修したいテーマがあっても、それが対象者すべての興味に合致するとは限りませんから、どうしても無理矢理受けさせる“強制”という部分が出てきてしまいます。

最近は、自分のキャリアに対する意識が高まってきていることもあり、どんな内容の社内研修であってもわりと肯定的に捉え、積極的に取り組む人が増えてきましたが、それでも全員が高い意識を持って研修に臨むことは、残念ながらありません。これは“強制”という要素がある限りは仕方がないことです。

興味がないことを無理やり学ばせても、それが効果的でないのは当然ですから、研修企画をする中では、できるだけ多くの人が興味を持って受講できるテーマや内容を考えたり、いくつかの選択肢で選べるようにしたり、環境作りのために、研修に送り出す側の上司とコミュニケーションを取ったり、様々な工夫をします。

先日ある会社の役員の方と話している中で、「上司が部下の研修をジャマする」という話がありました。

本来であれば、上司には研修の事前事後に、どんな内容だったのかを話題にしてもらったり、持ち帰った内容を活用できる場を作ってもらったりというフォローをしてもらうことが、研修を行う側にとっては一番有り難いことです。そこまでではなくても、普通に気持ちよく送り出してくれればよいのですが、一部に「そんな研修はムダだ」「受けても意味がない」「業務では役に立たない」などと言って、部下の意欲を萎えさせるような上司が実際にいるのだそうです。

聞いた様子から感じたところでは、そういう上司の態度には、どうも二つの原因がありそうです。

一つは上司自身に自己啓発や研修の場を好まず、誰でもそういうものだと思っている場合、もう一つは、自分が知らない知識やスキルを、部下だけが学ぶことに対する嫉妬のような感情がある場合です。

どちらも共通しているのは、上司自身には学びの姿勢がないということです。

お話をうかがったこの会社では、「上司にも部下の研修をジャマさせないような教育が必要だ」などとおっしゃっていました。

「部下にこんな内容の研修をする」というさわり程度の内容をレクチャーし、嫉妬を薄めたりプライドを汚さないようにしたり、できれば自分でも学ぼうという興味を持ってもらったりということも、社内研修を実施する上での前さばき、環境作りとして必要だということでした。

社内研修に対する文句や意見というのは、あまり学ぶ姿勢がない人ほど強く主張する感じがします。それが上司であったりすると、意外に扱いに困るものです。

社内研修で効果を得るためには、一筋縄ではいかないことがいろいろあります。

今度は就活で「おわハラ」？ 採用数ばかり追う企業姿勢に問題あり

セクハラ、パワハラならぬ「おわハラ」というものがあるそうです。「就活終われハラスメント」を略した言葉とのことです。

売り手市場となった今年の就職活動で、就活生に対して企業の人事が、「就活を終わらせてウチに決めろ」と、様々な嫌がらせをすることを指していて、最近これが問題になってきているそうです。

そのやり方は、「他社を辞退すれば、この場で内定を出す」「受けている他社に辞退の連絡を入れろ」など、内定辞退を強要するパターン、連日面接の日程を入れるなど、他社の選考を妨害するパターン、内定を辞退しようとした人に、絶対に入社するように脅すパターンなどがあるとのことです。

○○ハラスメントは言うに及ばず、モンスター○○や一方的な逆ギレなど、自分の都合を他人に強要する態度には、最近少々目に余るものがありますが、企業の採用活動の中でこういうことが起こってしまうのは、とにかく採用数ばかりを追いかける、企業の姿勢にもかなり問題があると思います。

以前ある会社であったことですが、新任の採用マネージャーが自分の評価を上げたいがために、とにかく採用予定人数の達成ばかりに注力していたことがあります。そのために、少々要件が足りない人材でも、現場を説得して無理矢理採用してしまうなど、マッチング度合いを無視したり、採用基準を軽く扱うような活動をしていました。

結果的に採用人数は達成し、マネージャーはその功績が認められて別部門に栄転していきましたが、無理な採用がたたり、その後数年でその期間に採用した人の８割以上が辞めてしまうなど、会社として大きな痛手になってしまいました。

　採用担当者に立場からすると、自分が評価される指標として、「採用人数」が最も重要という会社は多いのではないかと思いますが、私が企業の採用活動にかかわる中で感じていたのは、「採用人数」にこだわりすぎることには、あまりメリットがないということです。

ビジネス用語で、ＫＰＩ（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）と、ＫＧＩ（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）の違いが言われます。

簡単に言えば、最終的な定量目標（ＫＧＩ）を定め、その目標を実現するためのプロセスを決め、そのプロセス毎の中間的な測定指標（ＫＰＩ）が必要ということで、まずはＫＧＩを明確にしたうえで、プロセス毎のＫＰＩを設定することが重要であると言われます。

これに照らしてみれば、企業の採用活動において、採用人数という最終目標（ＫＧＩ）はあるとして、その途中の活動を評価する中間指標（ＫＰＩ）がきちんと設定されていないケースは、意外に多いように思います。

先ほどの例のように、採用数水増しのために採用基準を甘くするなどというのは、途中経過が問われなかった証明ですし、「おわハラ」などと言われる無理強いが横行するのも、企業イメージへの悪影響など、プロセス評価として考慮されていないからでしょう。

ビジネスの中で、結果が大事というのは当然のことですが、私は適切なプロセスがあってこその良い結果だと思います。特に最近、企業は社会の公器として、今まで以上にモラルが問われる時代になっています。

“適切なプロセスは何か”ということにもっと目を向ければ、「おわハラ」などというものは、自然になくなっていくはずだと思います。

「経営者の傲慢は人格障害の一種」という話に思い当たる節あり

傲慢なトップが暴走して、経営につまずくような例はときどき見かけますが、先日の新聞記事によると、英国では「傲慢」を「人格障害」と捉え、これを「傲慢症候群」と名づけ、対策を考える研究が始まっているのだそうです。権力の座に長くいると性格が変わる人格障害の一種なのだそうです。

「傲慢症候群」については、以下の１４症例というものが挙げられています。

１．自己陶酔の傾向があり、「この世は権力をふるって栄達をめざす劇場だ」と思うことがある。

２．何かするときは、まずは自分がよく映るようにしたい。

３．イメージや外見がかなり気になる。

４．話しているうちに気が高ぶり、自分がまるで偉大な指導者だと錯覚することがある。

５．自分のことを「国家」や「組織」と重ね合わせ、考え方も利害も同じだと思ってしまう。

６．自分のことを王様のように「私たち」と気取って言ったり、自分を大きく見せるため「彼は」「彼女は」などと三人称をつかったりする。

７．自分の意見には過大な自信があるが、他人の意見の批判は見下すことがある。

８．「私には無限の力がある」など、自分の能力を過信する。

９．「私の可否を問うのは、同僚や世論などのありふれたものではなく、審判するのは歴史か神だ」と思う。

１０．「私の正しさは、いずれ歴史か神が判断してくれる」と信じている。

１１．現実感覚を失い、ひきこもりがちになることがある。

１２．せわしなく、むこうみずで衝動的な性格である。

１３．大きなビジョンに気をとられがちで、「私がやろうとしていることは道義的に正しいので、実用性やコスト、結果についてさほど検討する必要はない」と思うことがある。

１４．計画を進めるとき、基本動作や詳細に注意を払わないので、ミスが多い。

世の中を戦争に引き込むような歴史上の指導者や、最近であれば、リーマンショックでも利益追求を止めずに巨額の損失を出したファンドの経営者、乗務員のサービスに激怒して飛行機をひきかえさせた「ナッツ騒動」なども、この傲慢症候群に当てはまるとのことです。

「傲慢症候群」にかかりやすいのは、年齢を問わず「権力の座についてからも、成功をおさめてきた人」で、実権をにぎってから、ある程度の年数が経ってから発症するのだそうですが、こう言われると、私が接してきた経営者の中にも、思い当たる節が多々あります。

例えば、、当初は謙虚さや他者尊重の様子が感じられた経営者が、その後しばらく経ってからお会いした時に、社員へのマイナス評価の愚痴ばかりになっている、人の助言や意見を聞かなくなっている、強引に自分の意見を押し付ける、他者に対して攻撃的になっているなど、まさに「傲慢症候群」と言われる状況に変わってしまっていることがあります。

その一方で、自信無さげにおどおどしていた経営者が、数年後にお会いすると、自信満々で会社を率いている、落ち着いた風格を身につけているなどといったこともあります。良い意味での自信や傲慢さを身につけたということだと思います。

人格障害などと言いながらも、このような特性を持っていたおかげで大きな成功をおさめた経営者はたくさんいます。ビル・ゲイツ、スティーブ・ジョブス、最近ではイーロン・マスクなど、大きなイノベーションをもたらすような人には、この傲慢に当てはまる要素が必ずあります。傲慢のすべてが悪いのかというと、必ずしもそうではないように思います。

いずれにしても、権力は良くも悪くも人の心理を変えてしまうということでしょう。

経営者にある種の傲慢さは必要だとしても、この行き過ぎは間違いなく経営リスクです。これを避けるためには、本人が意識することはもちろんですが、権力の分散などの仕組みも必要だと思います。例えば、経営トップと同等に近い権限を持ち、トップに対して苦言を呈する事ができる人の存在です。よくナンバー２の重要性が言われるのも、こういうことではないかと思います。

企業の健全性を保ち、悪い意味の「傲慢症候群」に陥らないために、経営者自身が自分を律すること、ナンバー２の育成など、自分を律するための仕組み作りといったことも、これからは大切な取り組みになるのではないかと思います。

「自分のキャリア」を会社まかせにしていて平気なのか

企業内のミドル層からシニア世代の、キャリア自律を考えるというイベントに参加しました。

特に大企業に属している人、安定した職業についている人ほど、自分自身のキャリアを自分では考えず、会社まかせにしている傾向があります。

こんな人たちのマインドチェンジをするべく、主に大企業では、年齢の節目ごとに自分のキャリアを考える研修を実施したり、キャリアカウンセラーを配置して相談窓口を設けたり、その他いろいろなプログラムが設けられています。国のレベルでも、ミドル、シニア層のキャリア自律を支援するいくつかのプロジェクトが動いています。

これから少子化の時代を迎え、労働人口自体が減っていく世の中に入り、限られた労働力を適正に活用する上で、人材の流動化や再配置が必須となってくる流れの中で、これらが重要な取り組みであることは間違いありません。

ただ、こんな動きに対して私が思うのは、自分のキャリアというまさに自分自身のことなのに、それほど手間をかけて会社や周囲から注意喚起されなければ、自分で考えようとしない人がたくさんいるという事への驚きです。

本来は自分自身のことなのに、これほど会社まかせで平気でいるのかという事への疑問とともに、会社や世間の対応も、当事者に対してあまりにも過保護という感じがしました。

裏を返せば、それほど会社をあてにしていても平気だという意識が、過去からの積み重ねで浸透しているという事です。仕事は上から降ってくるものだから、自分でどうこうできる物ではない、やりたい仕事や部署異動なども、自分の意志ではどうにもならない、そんな自分で決めないという意識が定着してしまっているということなのかもしれません。

ただ、はっきり言って、今はそんな人まかせで安泰の時代ではありません。どんな会社でも、今後５年くらいのうちにどんな展開になるのか、本当のところは誰にもわかりません。

将来を見通すことはいろいろな面で難しくなっており、今後がどんなシナリオで進むかによって、関わる人たちのキャリアには、大きな影響があります。

これまでの日本企業におけるキャリアの積み方というのは、マラソン型と言われています。長いレースに参加し続けることはできますが、、一度集団から脱落すると、その後の挽回は難しく、序列が固定してしまいます。

これが例えばインドなどであれば、毎日が１００ｍ競争のようなイメージだそうです。日々の結果によって序列が常に変わっていくような形で、次のレースに必ず参加できるかどうかの保障はありません。

キャリア自律という事は、自分のキャリアを継続的に考え、行動をし続けるということなので、それぞれの当事者である個人が考えるのは当然なことだと思いますが、実際にはなかなかそうなってはいません。問題意識は持っていて、考えようとはするものの、何をすればよいのかわからないという人もいます。

　そんな人も、まずはそれほど難しいことではなく、自分の好きな事、得意な事を整理してみるようなことから始めてみてはいかがと思います。多少は周囲に手助けしてもらった方が良い場合もあるでしょう。

いずれにしても、自分のキャリアを会社まかせにして自分で考えていないということは、とても怖いことだと思います。

やはり大切だと思う「自分の素性」を表現すること

最近、家の近所に新しいお店がオープンしました。

ちょっとオシャレな黒系の店構えと内装で、「○○チキン」という店名だったので、てっきり焼鳥屋さんか何かと思っていたら、どうもカレー屋さん？らしいです。

そのうち行ってみようと思いますが、何のお店かという素性がわかりづらいと、行こうにも何となくちょっと身構えてしまいます。

私たちのようなコンサルタント同士でも、同じようなことがあります。

私が接する方々の中でも、それなりに付き合いがあるような相手であるにもかかわらず、未だに何が専門でどんな活動をしているのか、よくわからない方がいらっしゃいます。

ご本人からは「専門は○○」「○○を手掛けている」などとお聞きしますが、いったいどんな場面で何をお願いすることができるのか、どんな場面で力をお借りできるのか、いまいち理解できないことがあります。

こういう私自身も、“人事・組織コンサルタント”として活動していますが、中には「何をする人なのか良くわからない」「あやしい」などと言われることがあります。人事の仕事に縁が無い人であればそう思われても仕方がないですし、私自身の表現の仕方にも問題があるのかもしれません。

話は少し変わりますが、私がご支援させて頂く企業では、人事制度構築や組織改革、採用支援などがテーマになりますので、その会社の強みや弱み、その他特徴を必ずお聞きする必要があります。

私がお聞きするお相手は、経営者かそれに準ずる経営幹部の方が多いので、必ず何らかの自社の評価を聞くことができますが、中には「はっきり言える特徴がない」「強味と言えるほどのものがない」「その他大勢の他社と同じ」などと言う会社があります。

　謙遜もあるのかもしれませんが、何もないと言われるのは、会社の事情を知る必要がある立場である私としては少々困ったことです。

このように自己評価が苦手な会社には、共通点があります。

・固定の顧客とずっと付き合っていて、新規営業の場面があまりない。

・採用活動をしていないなど自社のことを社外に説明する機会がない。

・競合他社を意識しないで済んでいる、または競合自体が存在しない。

など、要は「自分の素性」を見直す必要も、その機会もなかったというような会社です。

“そんな会社はめったにあるはずがない”などと思われるかもしれませんが、狭いマーケットで固定客相手に商売をしているような企業では、意外にこういうことがあります。

また、会社全体はそうではなくても、担当顧客が全く変わらない営業職、社外と接する機会がほとんどない管理部門など、社内で局所的に「自分の素性」が表現できない人たちがいることがあります。

こういう人たちを経由すると、相手に自社の素性が伝わらなくなり、相手が身構えてしまったり、コミュニケーションが十分に深まらなかったりします。

こうやって見ていくと、「自分の素性」が理解できていない、それを周りに表現できないというようなことは、少なくともビジネス上ではデメリットしかないように思います。

「自分の素性」をはっきりと表現できる言葉を持つということは、やはり大切なことだと思います。