あえて考えてみた「正社員のデメリット」

住友生命保険が、オフィスパートナーと呼ばれる契約社員約２０００人のうち６～７時間勤務するフルタイム契約社員６００人を正社員にするという記事が掲載されていました。日本生命保険、第一生命保険、明治安田生命保険の大手３社は、すでに契約社員の無期雇用化を表明していますが、既存の正社員と同じ待遇にするのは住友生命が初めてとのことだそうで、その狙いは優秀な人材をつなぎ留めることだそうです。

人手不足の状況が恒常化しつつあり、パートやアルバイトについては時給の高騰が起こっていますし、様々な業種、職種で、契約社員や非正規社員を正社員化する動きが起こっています。先ごろの派遣法の改正も、正社員化の促進を視野に入れたものです。

それぞれの動きは、正社員での安定した雇用が望ましいと考えられた上でのことで、それを好ましいと捉える人たちが大勢いるのだと思います。たまたま就職氷河期などに当たり、思うような仕事に就く機会を得られなかったために、低い労働条件での非正規雇用に押し込められ、挽回のチャンスが得られなかった人たちにとっては、希望が持てるという意味で決して悪い話ではないと思います。

一方、私のような自営業者から見ると、正社員であるということには、デメリットという部分があることを、いろいろな面で感じることがあります。あえて「正社員のデメリット」を考えてみました。

まず、今の私が仮に正社員として就職したとすると、兼業が許される会社はほとんどないでしょうから、今の事業からは離れることになります。

しかし正社員となれば、働けるのは定年までで、私の年令ではあと十数年です。それ以降も働きたいと考えても、過去の顧客はすでに失っていますし、再度独立するようなことは至難の業です。正社員になることは、結果的に仕事ができる期間を制約されることとなります。

そして、報酬の面では、正社員は決められた給与という最低保証がありますが、そこから増えていく余地はよほどの出世がなければ難しいと思います。

自営業は確かに不安定で、一円も売り上げがないという事態もあり得ますが、一方で正社員では絶対得られない金額を得るチャンスもあります。これを不安定と取るか、やりがいと取るかは人ぞれぞれです。

また、正社員は、仕事や上司を選ぶことはできません。多少の相談はできたとしても、希望通りになる保証はありません。思い通りにするためには、相応の権限を持つほどまでに出世しなければなりません。もしも相性の悪い上司にでも当たってしまったら、不当に低い評価をされ、左遷されるかもしれません。

さらに、正社員でもリストラなどで職を失う可能性はあります。そういうことはだいたいある日突然起こるもので、正社員ということでは心の準備がない状態であることも多く、その中でそういうことがあると、かなり残酷な状況になってしまいます。

このように、安定しているということが実は制約という面があり、不安定ということが実は可能性につながるという面もあるということです。

私は今の正社員化の流れに水を差すつもりは全くありません。起業や独立をあおるつもりもありません。ただ、少しだけ見方を変えると、こんな感じ方もあるということです。

いずれにしても、多くの人がイキイキと働けることが一番望ましいことで、それが実現されていくことで、景気循環も良くなり、経済が活性化していくと思います。

正規か非正規か、雇用か自営か、フルタイムかパートタイムかなどということにとらわれず、より多くの人が好ましいと感じる働き方が実現できれば、それが最も良いことなのだろうと思います。

「報・連・相」の「相談」だけが違うこと

組織のコミュニケーションにおいて、「報・連・相」が大事とよくいわれます。このうち、「報告」「連絡」については、多くの人が半ば義務として行っているように思いますが、「相談」に関してはどうでしょうか。あまり積極的に行われないことも多いのではないでしょうか。

最近、あるコンサルタントの方の講演を聞く機会がありました。年令は５０代後半、大手企業の元部長という方で、そこで培った経験と専門性を活かしてシニア起業をされたようです。起業して間もないということもあり、何事にも一生懸命で、結構力が入っている感じがします。

お話をうかがっていると、大きな仕事に携わった経験も豊富なことがよくわかり、明快な物言いをされる優秀そうな方です。

そんな中、私が気になったのは、講演の最後にいくつかあった質疑応答の場面でのことです。

事業の進め方、問題への解決策、人事施策といったことへの見解や意見を求められるような質問でしたが、どの質問に対しても非常に明快な回答をされています。「○○の場合はこうすべき」「こうあるべき」「○○のような施策が成功する」などといった感じで言い切っています。

一見すれば、明快で良さそうに感じるかもしれませんが、私はこの方に何かを相談しようとは、失礼ながら思いませんでした。講演での質問という断片的な情報しかないにもかかわらず、すべての答えが一方的で、幅やエクスキューズが一切感じられなかったからです。

たぶん、ご自分の経験に自信があり、今までそうやって成功してこられたのだろうと思いますが、何十年か在籍していて多くのことがわかっているご自身の出身企業と、コンサルティングの形でかかわるクライアント企業とは、環境がまったく異なります。

にもかかわらず、あまりにもはっきりと言い切っておられるので、たぶんこの人に何かを依頼しても、自分のやり方へのこだわりが強くて、相手の事情にはあまり配慮せず、聞く耳を持たないように感じ、「相談」しても一方的な答えを押し付けられて、良い結果にならないと思ってしまったということです。

「報告」「連絡」は、相手に知らせる、理解してもらうことであるのに対して、「相談」というのは、どちらかといえば自分のためにすることです。何か自分のプラスにするために、質問したり助言を求めたりするわけですが、それに見合うものが得られないとわかっていれば、相談などはする訳がありません。

私が感じたようなことは、上司と部下の間や先輩と後輩の間など、企業の中でもよくあることではないかと思います。

「あいつは全然相談をしてこない、報連相がなってない」などとおっしゃるマネージャーにときどき出会いますが、こと「相談」に関しては、される側の姿勢や態度に問題があることが少なくありません。

「報告」「連絡」は、する側が相手の立場に立つことが必要であり、「相談」は、それとは反対に、される側が相手の立場に立つ必要があります。

その区別さえ意識していれば、もっと数多くの「相談」がされるようになり、組織内でのコミュニケーションは、さらに良くなっていくだろうと思います。

良い意味の「ぶち壊し」と悪い意味の「ぶち壊し」

「ぶち壊し」などというと、ちょっと物騒なニュアンスになりますが、組織においては、それが良い意味であることと、悪い意味であることの両方があります。

良い意味での「ぶち壊し」は何かといえば、固定概念や非効率な慣習、既得権といった、組織の停滞を引き起こしているようなことに対して、それを直す、修正する、変革するといったことを行うという意味でのことです。

何を守り、何を変えていくかという判断はどんな場合でも難しく、ともすれば、何でも前例踏襲で今まで通りとしてしまいがちですが、変わることに積極的でない組織はいつか必ず衰退して行きますし、私自身も実際にそういう姿を何度も見てきました。

組織作りの中で、良い意味での「ぶち壊し」は、必ずなければならない必須要件だといえるでしょう。

これに対して、悪い意味での「ぶち壊し」というのは、良い雰囲気、前向きな行動、積極的な提案に対して、まさに水を差すという意味での「ぶち壊し」です。

企業の中で見かける機会は、実はこちらの方が多く、ほとんどの場合は管理職、マネージャー、リーダーなどの中に、「やる気がない」「自己保身的」「権威主義的」といった傾向の問題人材がいて、その人の言動や行動が周囲の人のやる気や意欲や情熱を、文字通り火消しをしてしまっているということです。

これは俗にいう会社不満とは少し違って、ある個人か、少数の何人かに起因していることがほとんどです。

つい先日もある会社であったことですが、全社の営業目標として「新規顧客開拓」が設定されていて、それを何とか達成しようと、テレアポや顧客訪問、飛び込み営業を一生懸命行なっている部下に対して、「どうせ無駄だからそんなことはやっても仕方がない」と言った営業リーダーがいました。

何か違う方法のアドバイスでもするならまだ良いのですが、「どうせ既存顧客からでなければ仕事は取れないから、そちらをやった方が良い」「そもそもの目標が高すぎるから、目標には届くわけがない」などと何度も言われたそうで、それに憤慨した部下から営業部長に相談があり、その話が発覚したということでした。

その問題人材は、厳重注意されてリーダー役からも外されましたが、営業部長によると、実はその数か月前から営業部門全体の動きが鈍いという予兆があったそうで、何人かのメンバーから話を聞いたり、全体にハッパをかけたりということをしていたそうです。「おかしいと思っていたが、原因がわかった」とおっしゃっていました。

良い意味での「ぶち壊し」というのは、なかなか組織全体には波及しづらいのに対して、悪い意味での「ぶち壊し」は、それとは逆に意外にすぐに影響が出てきます。

ただし、すぐに影響が出るということは、気づきさえすれば早く直せるということです。必ず「ぶち壊し」をしている人物がいるので、常にアンテナを張って様子を観察していれば、ある程度わかるはずです。気づくのが遅れると、原因がわかりづらくなり、本当に直せなくなってしまいます。

良い意味での「ぶち壊し」はじっくりと育て、悪い意味での「ぶち壊し」は早く芽を摘むことが大切だと思います。

東芝の「社長信任投票」が少しだけ心配な理由

経営トップの指示で、不正な会計処理が行われていたという不祥事に揺れている東芝が、社長の信任・不信任を問う無記名投票を行うというニュースを見ました。

当時の社長ら経営トップの指示で不正が行われたことを踏まえ、約１２０人の幹部社員による信任投票制度を導入して、経営への監視を強化する狙いとのことです。

ある社外取締役の発案とのことですが、すでに株主総会で承認された社長に対して、東芝のような大手企業がこういう制度を導入するのは、かなり異例のことだと思います。それほどの危機感の表れということなのでしょう。

この制度で東芝という会社が良い方向に進むのかどうか、私はそうなって欲しいとは思うものの、社内事情を知らない立場では、実際にどうなるかの予想はできません。ただ、あくまで一般論として、気になるところがあります。

そもそも、このような投票や公選、公募といった形を取る社内制度は、意外にいろいろなところで見かけます。社内のわりと身近なことを題材にした「提案制度」のようなものから、中には社長を投票で決める「社長公選制」のようなユニークなものもあります。

それぞれの会社によって、同じようなことをしてもうまく行ったり行かなかったりするものですが、これらを成功させためには、その前提条件があります。

私が常に意識するのは、「実施目的が明確か」「対象とする人が適切か」「結果の活用方法がはっきりしているか」の３つの条件です。

例えば、一般的な提案制度であれば、「日常業務の改善のため（目的）」「社員全員が（対象とする人）」「社長が認めたものを実行する（結果の活用方法）」といった感じになります。

これが社長公選制のようなものになると、「社長候補も選ぶ社員も経営への当事者意識を持つ」「全社的な協力体制を作る」といった目的、「実績を上げれば立候補できる」「全社員で投票する」といった対象になる人、「社長の任期」「２年連続目標未達は社長を降りる」などの結果の扱いが決められていて、内容には会社ごとの違いがあっても、必ずすべての条件が決められています。

これを東芝の場合に当てはめてみると、まず、“実施の目的”については、「コンプライアンスの向上」「経営陣と社員との信頼再構築」といったところだと思いますので、これははっきりしているのでしょう。

次に“対象とする人”ですが、これは「社長」「幹部社員１２０名の投票」となっているので、はっきり決められてはいますが、社長と利害関係がある幹部だけの投票では意味がないのではないかという批判があります。

最後に“結果の扱い方”ですが、「不信任とする投票が２０％以上となった場合、追加調査を行って問題の有無を把握する」「投票結果は取締役候補を選任する指名委員会に開示し、社長再任の判断材料とするが公表はしない」ということになっていて、これについては何をどうしていくのかが、今一つよくわかりません。

あくまで指名委員会の判断材料の一つということであれば、仮に不信任が多かったとしても、社長を辞めさせるとは限らないでしょうし、投票しても結果を知ることができない、結果がどう使われるかは周りからは見えないということになると、かえって不満を増幅する可能性があります。

この心配は、あくまで部外者にも見える部分で感じることなので、実際に社内でどう扱い、それをどう説明していくかによって、この制度の成否は大きく変わると思います。

東芝は日本を代表する企業です。その会社が決断した画期的な制度ですから、せっかく取り組みが無駄にならないように、良い方向に向かうように願っています。

コミュニケーション力を鍛えると「キレる老人」にならずに済むのかも

つい先日、乗っていた電車の中で、年配の男性が急に大声で怒鳴り始めました。

自分の前の空いた席に、後ろから来た人が割り込んで座ったと言って怒っているようですが、私から見えていたその男性は、空いた席の目の前にいるにもかかわらず、しばらく座らずにいたので、別の人が座ってもおかしくない状況だったと思います。そんなに怒る理由がわかりません。

もめた二人は次の駅で降りましたが、その怒り方がちょっと常軌を逸した感じで、直接関係はなくても不愉快でした。

会社の中で起こることも含めて、最近こういうことに接する回数が多くなった気がしますが、キレる人が増えた理由は何なのか、いろいろ考えてしまいます。老化に伴って脳の働きが衰えると、理性が働きにくくなるなどということもあると思いますし、高齢者の数が増えているせいで、そう感じるのかもしれません。

こんなことを考えている中で、数日前に同じことをテーマにした新聞記事を目にしました。

『増え続ける「キレるオヤジ」の理由』というタイトルの毎日新聞の記事でしたが、そこで挙げられていたキレる理由は、「言語力の老化」というものでした。

この記事によると、「定年などで引退した男性は、夫婦二人暮らしか単身生活者が多く、会話が格段に減って言語力が衰えるため、新たな人間関係を築けない」「コミュニケーション力が落ちた男性が孤立して、積年のストレスを暴発させてしまうのではないか」とのことで、「他人と接してその人を説得するような会話の訓練をしていないと、議論というステップを踏まず、いきなり感情を爆発させてしまう」と書かれていました。

よく「口喧嘩では女性に勝てない」などと言われますが、これは男性のコミュニケーション力が女性よりも劣っているということで、だから男性は最後に怒鳴ったり暴力をふるったりしてしまうのだといわれます。

また私自身、自分のことは無口でも口べたでもないと思っていますが、それでも講演や研修でたくさんしゃべった翌日などは、ほとんど話さず黙っていたりします。たぶん単位時間当たりで話せる量が決まっていて、それを超えると話し続けることができないのだと思っています。

もちろんおしゃべりな男性もいますが、一般的に見れば女性の方が会話の量や頻度は多いと思いますし、これが年令とともに衰えていくのだとすれば、特に男性は「思っていることが言葉にできない、伝えられない」ということが増える訳ですから、イライラしてキレやすくなるのもわかる気がします。

キレる原因について書かれたものを見ていると、どれも必ず「孤立」というキーワードが出てきます。そこには、コミュニケーション力の低下も一因としてあるのでしょう。

そうであれば、男性たちがとにかくたくさん話をして、コミュニケーション力を鍛えていけば、みんな「キレる老人」にならずに済むのかもしれません。

私もそうならないように、できるだけ多くの人と、会話をし続けて行かなければと思っています。

パワーポイントが大好きな会社と禁止する会社に感じた違い

マイクロソフトのプレゼンテーションツールである「パワーポイント」は、様々な場で活用されています。

話によると、最も初期のものがリリースされて以来、１０億台以上のコンピューターにインストールされ、現在は１秒間に約３５０回ものパワーポイントによるプレゼンテーションが行われているそうです。

私のようなコンサルタントの場合、パワーポイントは必須アイテムとして使いこなすことが要求されます。また、クライアントによって違いがありますが、今までお付き合いした会社の中には、「パワーポイント大好き」といっても良い会社はいくつもあり、特にルール化されている訳ではないにもかかわらず、作成する資料は何でもかんでもパワーポイントを使っています。

　

しかし最近、特にアメリカの企業リーダーに、パワーポイントでのプレゼンテーションを好まない人が増えてきているのだそうです。

アマゾンやフェイスブック、リンクトインといったアメリカの有名企業や、日本でもトヨタなどは、社内ミーティングでのパワーポイント使用を禁止しているそうです。

　その理由は意外に共通していて、例えばこんなことが挙げられています。

・まずは作業効率。やっぱり作成に時間がかかる。

・スライドは一見わかりやすく思うが、簡素化され過ぎていたり、抽象化されていたりして、読み解くことに時間がかかったり、誤解を招いたりする。

・図表や箇条書きでまとめると、自分の思考を深めることにつながらない。

・同じく思考が深まらないので、対話や討論が行いづらい。

要は、資料がかえってわかりづらくなり、社内ミーティングでは最も重要な「議論すること」には有益でないということです。

私がパワーポイント大好きな会社とお付き合いしていた時に思っていたのは、一にも二にも、とにかく作業効率的にムダということでした。資料の中身よりも、ただ見やすくするために簡略化したり、見栄えを良くするためにアニメーションを入れろなどと要望されたりしますから、同じレベルの資料でも、作業時間ばかりかかります。

その会社では、多くの社員がそれと同じような作業をしている訳ですから、壮大なムダという以外に何もないと思っていました。

しかし、今回パワーポイントを禁止する会社が言っている理由を見ていて、新たに一つ気づいたことがあります。

それは、「パワーポイント大好き」な会社では、それが理解しやすいと思っていることが多いのですが、この「理解しやすい」にこだわるのは、「異論が出ないようにしたい」ということで、要するに一方的な報告、説明だけにして、できるだけ「議論をせずに済ませたい」と考えていたように思えたということです。

パワーポイントを禁止している会社が重視している、「議論をすること」を避けているのではないかということで、実はそのためには、パワーポイントの資料の方が、結果的に都合が良かったのかもしれません。

ツールの使い方一つのことですが、それがその会社の持っている組織風土や課題を表しているのだということです。

私はパワーポイントは便利なツールだと思いますし、たぶんこれからも使っていきますが、この使い方を誤ると、意外に大きな落とし穴があるように思います。

やはり有効な場面、ふさわしい場面があって、それは社内の場合には、あまり多くないのではないでしょうか。

「その成果は運が良かったから」は本当なのか

ある会社の中堅営業マンの評価について、話していた中でのことです。

上司は「彼はやる気がないしミスが多い」と言います。目標達成しようという意欲が見られず、事務処理の不手際による顧客クレームが、年に何回かあるのだそうです。

大きなミスを定期的に起こす部下に対して、上司からすれば仕事を全面的に任せることはできないでしょうし、売上目標の達成もなかなかできなかったりするようなので、良い評価ができないのはやむを得ないことでしょう。

ただ、過去数年分が取りまとめられた、この人の売上成績を見ていると、決してトップクラスではありませんし、多少の波も当然ありますが、比較的コンスタントな成果をあげています。大きく伸びることもないし、目標に届かないことも多々ありますが、逆に大きく減らすようなこともありません。

このことを上司に尋ねてみたところ、「いや、それは彼の運が良いからなんです」とおっしゃいます。良く聞いてみると、比較的古くからの顧客や、受注に結びつきやすい常連客を、他の人から引き継いで担当する機会が多く、要は営業的な難易度が低くて売りやすい顧客が多いという、運に恵まれている部分が大きいのだそうです。

そう言われながら、まとめられたデータを見ていて、ある単純なことに気がつきました。この人の担当顧客の顔ぶれは、毎年少しずつ変わってきているのです。にもかかわらず、売上を維持し続けているということは、ただ運ということだけでは説明がつきません。

この点をあらためて上司に聞いてみると、少し考えながら、「そう言われてみれば・・・」と話してくれたことがいくつかあります。

例えば、毎年お客様から届く年賀状は、営業担当者の中ではこの人宛てのものが一番多いのだそうです。人当たりが良いので、顧客から名指しで対応を頼まれることは意外にあるようでした。

また、件数としては物足りないけれども、新規の営業活動も行い、いくつか受注につなげたものもあります。

担当顧客から関係先を紹介してもらうことも、他の営業担当に比べれば多かったようですが、上司はただ「運がいいから」という見方をしていたようです。

上司としては、今まで大きなクレームを受けるイメージが強かったために、顧客の評判が良いという捉え方はしていなかったようですが、こうやってあらためて過去データから見直してみると、環境が変わっていく中でも、ある程度の成果が計算できるということが言えます。

上司は、「ただ運が良いだけではないということがわかったので、これから彼の活かし方をもう少し考えなければならない」ということをおっしゃっていました。

運というのは、自分でつかみ取るというよりは、他人が運んできてくれるものだということが言われます。ここからすれば、運が良い人というのは、周囲との関係性が良く、人とのつながりが多い人です。

運をただの偶然、ラッキーと位置付けてしまい、出た結果は「運が良かったから」として、具体的に検証することをやめてしまうと、現実はどうだったのかということが見えなくなってしまいます。

運の良し悪しには必ず理由があり、それを活かせるか活かせないかには、何か能力の違いがあるはずです。「運が良かったから」は本当なのか、あらためて見極める必要がありそうです。