「日本型雇用」と「社員エンゲージメントが低いこと」の関係

様々な調査結果で、自分が働いている会社に愛着や共感をいう「社員エンゲージメント」について、特に日本人はこの度合が低いとされています。ある調査では、エンゲージメントの高い「熱意ある社員」の割合は、米国の３２％に対して日本はわずか６％と、調査した１３９カ国中１３２位とのことで、反対にエンゲージメントされていない「やる気のない社員」は、約７０％にのぼったそうです。

ここではエンゲージメントという言葉に関する諸外国との解釈の違いがありますし、日本にも「自分の会社が大好き」という人はもちろんいますから、一概に言い切ることはできません。

ただ、私が身近でよく見るのは、いつも会社に対する不満ばかりを言っていて、仕事についてもやりがいや楽しさよりは、嫌々で仕方なくやっているように見え、それでも転職しようとはせず会社には居続けるという人たちです。

 

最近は自分のキャリアを主体的に考える人が増え、会社の愚痴ばかりを言い合うような光景は減りましたが、誰が見ても活き活きと働いているビジネスパーソンにはなかなか出会う機会がありません。たまに出会っても、ほとんどが自分で起業しているような人たちで、就職した組織の中で活き活きして働いている人は、意外に少ない感じがあります。

 

この理由について、いろいろな人がいろいろなところで意見を述べています。昔のようなハングリーさがなくなったとか、ちょっとのことでも我慢ができなくなったとか、人間関係が淡泊、希薄になったせいだとか、様々な指摘があります。それぞれ一理あるものばかりです。

 

私自身を振り返って、起業する前の会社員時代に、それほどやる気を持って仕事をしていたかと言われると、残念ながらそうではありません。業績を上げよう、目標達成しよう、評価されたい、出世したいといった気持ちはほぼありませんでした。そこまで会社にシンパシーを感じていなかったからですが、そう思っていた一番の理由は、いま思えば納得していないけどやらなければならないこと、すなわち命令や強制と感じることがいくつもあったからです。

そういうケースがそこまで多い境遇ではなかったですし、「そもそも組織にいれば当たり前」と言われてしまえばそれまでですが、一方的な目標設定、命令、その他強制は、人一倍嫌なタイプでした。だから結局起業したのだとも思えます。

 

そんなことを考えている中で、エンゲージメントが低い一つの理由として、日本的な「メンバーシップ型雇用」に行き着きました。簡単に解雇されない代わりに異動、配置、仕事内容は会社に委ねる仕組みですが、これはビジネスパーソンとして生きていくうえで、かなりの強制でないかと感じたのです。一方的な都合で自分を振り回す会社のことを、そこまで好きになることはありません。しかし、つぶしが利かないキャリアを積んできたせいで転職もままならず、会社を辞めることもできません。

 

「メンバーシップ型雇用」には、いかにも社員に優しい響きがあり、実際に社員を大事にする優しい会社も存在します。しかし、そこで奪われている自由もたくさんあります。「転勤」「異動」「副業禁止」などはみんなつながっている話です。

その雇用環境で過ごしてきた人たちは、「そういう経験も有意義で意味がある」と言います。こういった自分の過去の経験をと否定するのは難しく、「意味があった」と言いたい気持ちは理解できますが、納得できなくても従って、それが必ずしも良い結果出なかった経験はきっとあるでしょう。

 

長期の安定雇用が保証されていれば、多少の不自由と引き換えるだけのメリットはあるかもしれませんが、今はもうそういう時代ではありません。

日本企業での「エンゲージメント」の低さは、こんな「メンバーシップ型雇用」の弊害が結構作用しているように感じています。一方、「だからジョブ型雇用」などというほど単純な話ではありません。どちらも全体のシステムとしてよく考えなければならないことです。

ただ、自分で決められない人生は、少なくとも私は受け入れたくありません。

 

 

意外に中小企業の方が進んでいたりする人事施策

様々な環境変化の中で、企業の人事施策もずいぶん変わってきています。ここ最近は、社員の働きやすさや価値観の多様化のための、わりと働き手を重視したものが増えている気がします。

様々な動きを見ていると、特に「一つの会社で定年まで」という、終身雇用が薄れている影響と思われることが随所に見られます。「終身雇用なんてとっくの昔に終わった話」と思われるかもしれませんが、実際にはまだまだ引きずっている会社は多いです。打ち出される人事施策も、よく中身を見ていくと、そういう実態が見え隠れします。

 

例えば「副業」は、特に最近は認める会社が大きく増え、さらにただ受け身で認めるだけでなく積極的に推進しようという会社も出てきています。しかし、大多数の企業は本音ではあまり認めたくないけれど、旧態依然という悪いイメージを持たれないように、仕方なく認めているような状況でしょう。

 

ただ、私がもう１０年以上お付き合いがある社員数５０名弱の中小企業では、創業当初から社員の副業を積極的に認めているところがあります。多くの社員が自分で起業する形で何らかの副業をしていて、それが経営感覚を持つことや業界を超えた視野の広がりにつながって、本業にも好影響を与えているそうです。

そもそも「副業禁止」の考え方は、「会社が最後まであなたの面倒を見るから、会社の仕事だけに集中してね」ということでなければ成り立たない話です。もしいつ仕事を失うかわからないとすれば、複数の収入源を確保しようと考えるのは、働き手のリスクヘッジとして当然の感覚であり、会社が「副業禁止」を言うからには、終身雇用のように働き手が仕事を失うリスクを最小限にすることを会社が約束して初めて言えることです。

この変化を理解せずに「副業禁止」という会社はまだ多く、これはかなりの大企業にも見られることです。決して「大企業ほど進んでいる」という話ではありません。

 

定年後の雇用延長をはじめとした高齢者雇用でも、似たような状況が見られます。多くの会社では、仕事内容がそれほど変わらなくても、社員が定年を機に収入が大きく減る仕組みで、その前には役職定年があって肩書がなくなっているなど、本人のやる気を徐々に削いでいく施策が取られています。会社の本音が「高年齢者にはできれば早く辞めて欲しい」というところにあるからです。

ただし、反対にシニア活躍に積極的な企業が増えているのも事実です。採用難や少子高齢化という環境変化もあり、過去の経験を活かした仕事やその伝承など、シニアに向いた仕事で貢献してもらうことが、会社にとっても好ましいからです。

 

ここでも、私が関係している２００名ほどのある中小企業は、シニアの働き手を積極的に受け入れています。６５歳以上対象の正社員採用もやりますし、ほか顧問や嘱託、業務委託、契約社員など様々な形で高年齢の働き手を受け入れていて、その人たちは経験を活かして活躍しています。

そうしている理由は、やはりそれぞれの働き手が持っている過去の経験には得難いものが多く、それを自社に活かしてもらうことで今まで会社を伸ばすことができたからです。シニアの短所と言われる「柔軟性の不足」は、初めからそういうものだと受け入れていて、「頑固」「上から目線」「横柄」といった問題は、受け入れ時の見極めと、実際にそういう行動があったら即座に上司が釘を刺すことで、ほぼ改善されるそうです。

シニアの再雇用では、企業の考え方がただフェードアウトさせる、追い出すということでなく、持っている経験や能力を活かしてもらおうという方向に変わりつつありますが、こちらも決して「大企業ほど進んでいる」という状況ではありません。

 

環境変化が早く大きく進むようになった昨今では、人事施策の考え方も大きく変えなければなりませんが、歴史を積み重ねた大企業のように、過去からのしがらみが大きいところでは、なかなか変化ができない様子が見られます。

進んだ人事施策の事例は、変化対応力が高い中小企業の方が意外にノウハウを持っているケースを見かけます。

「大企業は進んでいて、中小企業は遅れている」という状況は、こと人事施策に関しては当てはまらないケースが数多くあります。いずれにしても、視野を広げて様々な企業の情報を見ることが必要になっています。

「怒ること」は生産的でないという話

ある中堅お笑い芸人と、若者文化の専門家の対談記事を目にしました。

印象的だったのは、先輩は自分の時代の価値観で、「成長させたい」という気持ちで後輩を叱るが、今の時代の若者は、「怒るという感情を持つ人自体がそもそもＮＧ」という傾向が強いという話です。要は、怒るよりも改善策を考えたほうが生産的なのに、それでも怒る人は空気が読めない人だと認識されるとのことでした。

 

上の世代が今の若手に対して、「叱られ慣れていない」「打たれ弱い」などと批判的に言いますが、「怒る」という感情的な表現が嫌われるという指摘は、私は確かに一理あると思います。

状況によるとは思うものの、何かに反応して感情的な振る舞いをしている人を見て、よほど厳しい境遇で同情してしまうようなことでない限り、私はその人の話をまともに受けとめようと思うことは、たぶんほとんどありません。特に仕事上のことで、さらに自分より上の世代からの話であったら、なおさらそうです。「落ち着けよ…」と思います。

 

「自分の経験から学んでほしい」という自分語りも、若者からは嫌われるそうです。私も同じく苦手です。もちろん参考になるいい話もあるので聞いてはいますが、結局は自己満足の自慢話が多いので、次からその人の話は避けるようになってしまいます。

 

よく「怒る」と「叱る」は違うといいます。「怒る」は自分の感情を相手にぶつけるのに対し、「叱る」には相手のことを思ったアドバイスが含まれているそうです。そういう違いは納得できますが、もし叱っているつもりの人が、威圧的、感情的な表現をしてきたとしたら、受けとめる側の感じ方は「怒られた」と同じです。本当に相手のことを思っているのならば、それに見合ったコミュニケーションスタイルでなければ、「怒る」と「叱る」の違いはわかりません。

 

私自身のことでいえば、かつての部下や後輩に「怒った」ことも「叱った」ことも、どちらもたぶんほとんどありません。理由は自分も感情的な対応をされるのが嫌だったことと、そもそもあまり頭に血が上りやすいタイプではなかったということの両面があります。きつく言ったり感情的に反応したりした方が伝わりやすいならそうしますが、そう思ったことは一度もありません。

 

そんな中でごくたまにきつい言い方をすると、部下たちは今までの日常を知っているので、よほどひどいことをしたのかもしれないと思うのか、こちらの話を真剣に聞いてくれます。年中怒っていると「またか」となりますが、まれなことだと「何かあったのか」となって、こちらの意図は伝わりやすくなります。

回数が少なければ通用することはありますが、基本的に「怒ること」をはじめとしたネガティブな感情的表現は、確かに生産的ではありません。

 

この記事では「聞く耳を持つことが大事」で、「先輩側が合わせることも必要だ」とありました。

人間も年を重ねると、なかなか自分の感覚をアップデートできなくなります。ただそうやって自分の価値観ばかりを押し通していると、それに合わない人から避けられるようになり、人脈は偏って情報は枯渇していきます。それで困るのは結局自分たちのような年上の世代です。

 

一見「迎合している」と見えることでも、「相手に合わせる」と考えれば、それは必要なことです。

「怒っている中高年」は、ただ軽蔑されるだけかもしれません。

 

「強制」は嫌われ「自律」は難しいが「支援」はどちらにも必要

企業の組織改革に取り組む際に、よくキーワードとして用いられるのが「自律」「自己管理」という言葉です。それぞれの社員が自分の行動を考えて、適切なものを選択して実践できれば、組織にとってはそれが最も効率的であり、所属する者にとっても好ましい風土です。自己決定したことであれば、なおさら前向きに取り組むことができます。

 

理想的な形ではありますが、現実にはそう簡単ではありません。決められる権限がない、決めるにあたっての情報が足りない、そもそも判断できる経験と能力がないなど事情は様々です。特に権限の問題は本人だけではどうしようもなく、情報についても立場によって格差のあることが多く、こちらも本人の力だけではどうしようもありません。

 

また「自律」や「自己管理」には人間の甘えという問題もあります。安易な方向に流れる、ついサボる、手抜きや先送り、依存や他責、その他不作為といったことです。

これらを防ぐために「命令」「規則」といったもので強制的に縛る方法があります。ただこちらもうまくいくことばかりではありません。「命令」や「規則」の必要性を納得していないと、人は必ず抜け道や手抜きの方法を考え始めます。仕組みの運用が、時間が経つにつれてルーズになったり、いつの間にか消滅したりすることは、どの会社にも見られることです。

 

最近は「自律」による組織運営が正しくて、「強制」は誤りという感覚がありますが、この両方がなければ組織が回らないのが実際のところです。「強制」のみではただのブラック企業ですが、「自律」のみでうまくいくことも極めてまれです。全社員の意識がよほど高くなければ難しく、少なくとも私はまだ実際に見たことがありません。「自律」の割合をいかに高めるかは大事ですが、「強制」も状況に応じて必要な手段です。

 

「自律」であっても、「強制」であっても、これらを機能させようとすれば、どちらにも絶対に必要なのが、周りからの何らかの「支援」です。

例えば、自身のダイエットや健康管理というのは、「自律」や「自己管理」の要素が強いものですが、自分だけではなかなかうまくいかないことが多いものです。家族、医師、トレーナーといった第三者がかかわってくれて、助言や指導、アドバイス、励まし、叱責などをしてくれることで、本人の甘えやサボりの歯止めになり、挫折せずに続けることができます。

「強制」は基本的に誰からも嫌われることですが、その必要性を納得できれば受け入れることができます。この時、他人からの説明や説得、その他の働きかけがあった方が、より受け入れやすいでしょう。

 

自己管理能力が非常に高いはずの超一流のアスリートでも、それが個人競技だったとしても、今は選手が自分一人だけでトレーニングをし続けることはほとんどありません。コーチと一緒、他の選手と一緒、誰かの門下生など、何らかのチームで活動していることがほとんどです。その理由は周りからの「支援」がある方が、より自分のレベルアップにつながりやすいからです。

単に技術的指導を受けたい、ノウハウを得たいということだけでなく、甘えや過剰な負荷の防止、メンタル面でのサポート、その他自分以外の客観的な視点があることによる問題発見や対応ができます。

 

「強制」という部分でも、例えばルールを守るということでは、誰も見ていなければついルーズになりがちなのは仕方ありません。ここで周りから視線やチェック、確認、その他監視があるかどうかは重要です。「見つからずに済んだ」「何も言われなかった」ということが続くと、ルールはどんどん守られなくなっていきます。やはり周りからの関与をはじめとした「支援」が必要です。

 

こうやって見ていると、人間というのは「群れで生活する生き物」ということをあらためて思います。

 

 

「支配型リーダー」の限界

最近は出会うことがずいぶん少なくなりましたが、「従来型」「古い」と言われてしまうタイプのリーダーは今でも存在します。自分が先頭に立ってトップダウンで指示をして、メンバーはそれに忠実に従うことを求める「支配型」と呼ばれるリーダーシップスタイルです。

見かけることがあるのは、４０代後半以上の中高年世代がほぼすべてで、それ以下の若い世代で見かけることはほとんどありません。たぶん年功序列、高度成長やバブルなど、その人が育った時代背景と、それに基づいた成功体験が影響していると思われます。

 

「支配型」のリーダーが少なくなったのは、単純にそれではうまくいかないことが増えたからです。今でもそのスタイルを変えようとしない人を見ていると、やはりあまりうまくいっているとは言えないことがほとんどです。

メンバーたちから煙たがられて意見具申もありません。あまり人が寄って来ず、コミュニケーションが少なく、リーダーは情報が不足してきて判断を誤りやすくなります。メンバーの意見を聞かない、進め方が強引という姿勢の結果として、メンバーたちのモチベーションは下がり、当事者意識はなくなり、動きは鈍くなり、すべて言われた最低限のことだけで済まそうとします。

 

ただ、リーダー自身は意外にこの状況に気づいていません。それ以外に振る舞い方を知らないから自覚できないこともありますし、もともと支配欲が強いなどの資質を持ったリーダーでは、自分の支配的な姿勢に一切問題意識がなかったりします。結局自分の問題には気づきづらく、気づいたとしても直せないということになります。

 

「支配型」のリーダーにも強みはあります。ある程度明らかな成功パターンが見えている環境の場合や、リーダーの知識経験が他のメンバーよりも明らかに上という場合、リーダーが正しい答えを見つけ出している場合などでは、支配型リーダーでも十分に機能します。

ただ、最近うまくいかなくなったのは、支配型が機能するようなこれらの環境になることがほとんどなくなったからです。

世の中の志向やニーズが多様化して、画一化された成功パターンが見えることはほぼありません。環境変化が激しい中では、過去の経験が必ずしも正解とはなりません。これは働く人の志向でも同じで、みんなに同じことを言って一斉に「右向け右」とできることはほとんどありません。

このように、リーダーが自分だけの判断で、的確な指示を出し続けることはかなり難しくなっています。変化が激しい、未知の経験、選択肢が多いなど、多くの知恵が必要な場面では、支配型リーダーは立ち行かなくなります。

 

この「支配型リーダーシップ」に対して言われるのが「支援型リーダーシップ」または「サーバントリーダーシップ」です。コミュニケーションのしかたが「指示」ではなく「傾聴」であったり、「自分が引っ張る」のではなく「一緒に成長する」「相手に奉仕して導く」であったりする点で違いがあります。リーダーが一方的に決めて押しつけないので、メンバーは当事者意識を持って行動するようになり、結果としてチーム力が上がって結果もついてきます。

新人や未経験メンバーのみといった特殊なチーム状況や、短期で成果を出さなければならない緊急事態のように、「支配型リーダーシップ」が必要な特別な状況を除き、今は「支援型リーダーシップ」の方が機能しやすい場面が多いことから、こちらが取り入れられることが増えています。

 

今でも「支配型」で通そうとするリーダーは、この困難な環境を超越するほどの高い能力を持っていて十分に機能しているか、自分の指示が的確でないということに気づいていないかのどちらかで、多くの場合は後者となります。

いかにもリーダー的に見える「支配型リーダー」ですが、そこに限界があることは理解しておく必要があります。