降格を強く希望する課長の話

最近は、昇給や昇進といった上昇志向をあおる手法では、モチベーションアップにつながらないという例が増えています。特に若い世代では、管理職にはなりたくないという者も増えていて、実際に昇進を断る者もいます。

その理由を聞くと、「金銭的メリットがない（残業代がなくなる）」「業務負担が増す（責任ばかり押し付けられる）」「現場の仕事の方が面白い」などというものが出て来ます。

私としては、そう思われても仕方がないと思う部分と、そんなことはないと反論したくなる部分の両面がありますが、少なくとも管理職の仕事を魅力的に思えない人がたくさんいるということだけは間違いありません。

そんな中、最近ある会社で、課長職からの降格を希望している人がいます。人事の現場にいると、こういう話はときどきありますが、実際にご本人といろいろ話し合いをして、その結果として役職を外すこともそうでないこともありますし、部署異動などを合わせて考えることもあります。仕事をフォローできる人材をつけたり、体制変更を考えることもあります。中には退職を迫るような会社もあるでしょう。

その結果はどうあれ、少なくともお互いにどうすることがより良い方向になるのかを話し合い、そこで何らかの妥協点を見つけていこうとすることが大半だと思います。

しかし今回、この降格希望の課長には、ちょっと次元が違うかたくなな感じを受けています。

もともとは真面目で素直な人ですが、よほど自信喪失をしたのか、やる気を全く失っており、周りのアドバイスにも聞く耳を持とうとしません。

「新人レベルの平社員にしてくれ」「給料もそれで構わない」などと言っていますが、本当にそうなったら、自分の身の上にどんな影響が出るのかを考えていると思えません。メンタルダウンの兆候にも注意していますが、そういう様子は今のところは見られません。

その振る舞いを部下たちが見れば、「あきれた上司」にみえてしまうので、さらに風当たりが強くなって本人のつらさは増しています。

会社の中で、この課長をどういう扱いにするかは、いろいろ話し合いが継続されています。「本人にやる気がないなら、外すしかない」というのが本来なのかもしれませんが、すぐに代わりの人材を充てられるような規模の会社ではありません。

人材に対してポストの方が不足している大企業のような話がある一方、ポストがあってもそれを担う人材がいないというような中小企業特有の問題があります。

そんな中小企業の場合は、能力的に多少物足りなくても、いなくなってしまっては組織が回っていかないので、そんな人材をなんとかフォローしながら役割を全うしてもらうことも多いと思います。甘い処遇だと言われてもやむを得ない事情があります。

この問題のはっきりした答えはまだ出ていませんが、周囲への影響も大きいので、役職は外すことになるのでしょう。しかし、本人の希望が叶ったからと言って、その後やる気を出して仕事に取り組むとは思えませんから、それこそ本人が辞めるとでも言わない限りは、何とか戦力化しようという取り組みを続けることになるのでしょう。どうすることが正解なのかは、はっきり言ってわかりません。

ただ、こんなことからも、従来の「上を目指すことによるモチベーション」の限界を感じているところです。

組織改革で「人材登用を優先する会社」と、「人材整理を優先する会社」

ある中堅企業の社長との、ちょっとした立ち話でのことです。

事業譲渡でオーナー経営者が変わり、その方はグループ会社の社長という立場で経営にあたっています。事業譲渡が行われる前は、その会社の役員でした。

オーナーが代わってから、会社の雰囲気はずいぶん変わったのだそうです。

新しいオーナーからは、会社の運営に関して、ああしたいこうしたいといろいろ言われるのだそうですが、自分の意見と違うことがあまりにも多いので、意見を言ったり反対したりはするものの、結局は押し切られていってしまうそうです。

そんな動きが社員に直接影響することも出てきているためか、一部の社員が流出し始める事態となっているとのことです。

「経営として何が正解なのかはわからないけど、自分の考えとは全く違うので、それに合わせるのはさすがに難しい」とおっしゃっていました。

私も会社の合併を何度か経験しているので、オーナーやトップの考え方次第で、社風が大きく変わっていくことは実際に体験しています。組織改革は常に意識して継続しなければならないことではありますが、Ｍ＆Ａのような局面では、それまでうまくいっていたことや、自分たちが強みと思っていたこと、良い意味での特徴と考えていたことまで変更を迫られることがあり、そういう部分で納得できないことも多々ありました。

会社の経営にとって「何が正解か」ということは、主観による部分もかなり大きいのだと思います。

組織改革を考えるにあたっては、人材の入れ替えという話が必ず出てきます。

人が変わると、組織の雰囲気や風土はスピーディーに変わりますから、組織改革の上で用いられることが多い施策ですが、その進め方として大きく二つの考え方があります。

まず新たな人材の登用から始める場合と、今いる人材を整理することから始める場合の二つです。

これは私が見てきた経験上のことなので、あくまで主観でしかありませんが、長い目で見て結局うまくいっているのは、前者の「まず新しい人材を登用する」という会社だと思っています。先に人員整理を優先した会社で、その後思い通りの形で組織改革を成し遂げた会社を、少なくとも私は見たことがありません。

実は今回話題にした社長の会社でも、一部で人員整理が優先される傾向があるようです。組織の機能化とか余剰人員の適正配置とか、きれいな言葉で語られますが、実際にやっているのは転籍や降格や退職勧奨など、人員整理の施策です。

こういう中で何が起こるかというと、一つは人がいなくなった現場が急激に回らなくなってしまうこと、もう一つは人員整理の対象になった以外の人も辞めて行ってしまうということです。

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まず、現場が回らなくなくなるというのは、単純に仕事上の穴が開くからです。効率の悪い面が確実にあるとしても、その業務プロセスの見直しをせずに人員だけを減らせば、全体の仕事に滞りが出るのは当然でしょう。

また、人員整理というのは、社内に無言のメッセージを発します。能力が高い中核人材も、「いつか自分も同じ扱いをされるかもしれない」「そういう扱いをする会社は信頼できない」などといって、組織を後にします。

これを逆に、新たな人材の登用、配置を優先して行うと、まずは現場のリーダーシップや仕事の進め方が変わります。そこでおかしな嫌がらせなどがあっては論外ですが、普通は新たに目指す組織の方向性に沿った変更が行われます。

そこで居心地が悪いのは、新たな方向性に合わない人たちであり、会社にとって望ましい人材は居心地がよくなるので、そういう人たちが力を持つことで、組織改革は良い形で進みます。

組織改革を心地よいと思う人材が、その中心を担う人材です。それを見極める前の人員整理は、波及するマイナス効果から考えても、確実に逆効果です。

人に関わることは、焦っても決して良い結果にはつながらないと思います。

「どうせ言ってもわからない」は絶対に損をする

こういうことは無いならばそれに越したことはないと思いますが、経営上の問題、顧客や社員との信頼関係の問題、個人情報にまつわる問題、その他いろいろな事情で、社内であっても公にできない情報というのは必ずあると思います。

ただ、これをどこまで伏せてどこから公開するのかという線引きには、企業風土や経営者の性格が意外にはっきり出るものです。

見ていて思うのは、その線引きがほどほどの中くらいという会社は思いのほか少なく、何でも公開することが前提で、一部問題があることだけを伏せる会社、反対にあえて公開しないことが前提で、必要と思われることを必要な人にだけ伝えるという会社のどちらかに偏っている感じがします。

私がクライアントに対して、組織風土にかかわる施策を支援する際には、前者のように「できるものは原則公開すること」を必ず勧めます。そういう会社の方が結局は業績が良いからです。

その理由を考えてみると、社内情報の共通認識が高まることで目標に向かう方向性が生まれ、それが業績向上につながるということと、業績が良いおかげで伏せておきたい不都合な情報が少ないということの両面があると思います。まさに「ニワトリが先か卵が先か」という話と同じような循環があります。

つい先日、お話をしていたある会社の社長が、「そんなことを社員に言ってもどうせ理解できない」とおっしゃいます。その社長はどちらかというと会社状況を知らせようという姿勢は少なく、何かあっても必要最低限の連絡事項を通達するだけということが多い方でした。

この日も、社員の評価に関する話題の中で、「結果をしっかり問うようにしたい」という話があり、そのためには、業績数字をはじめとした様々な会社情報を共有できるようにして、社員が現状の目標達成度などを把握できるようにする必要があるという話をしたところ、前述のような「どうせ言ってもわからない」という発言が出てきた訳です。

ここで私がお話したことは、

「確かにその通りかもしれないが、伝えなければ１０人中１０人とも何もわからないままであり、もしも伝えてみれば、１０人のうち１人か２人でも理解してくれるかもしれない」

「そうなれば、その人たちは社長の意を理解して行動するようになる」

「“どうせわからないから”といって伝えないことにはマイナスしかないが、“どうしたら伝わるか”を考えて伝えた方が、プラスになる要素が生まれてくる」

というようなことでした。

　この話をしても、「甘い」などといって理解して頂けないこともありますし、実際に期待を裏切られたような経験がある社長は、なおさらそういう傾向があります。

　ただ、「どうせ言ってもわからない」という人ほど、その反面で「わかってほしい」という思いも強いような感じがします。わかってもらうためには、自分が伝えたいことを相手が理解できるように伝えなければなりません。

全員に同じことを望むのは無理だとしても、情報を与えればそれに応じて行動できる人材というのは、一定数は必ずいます。

「どうせ言ってもわからない」といって情報共有を軽視することは、絶対に損をするだけだと思います。

相次ぐ企業の不正を見ていて思う、規制で人の動きを縛ることの限界

旭化成の関連会社による杭打ち工事のデータ不正の問題は、疑いがあるとみられる物件数がどんどん増え、問題が拡大する一方になっています。

工期を延ばせないということが、そもそも不正が行われる大きな要因のようなので、これからは他の会社まで含めた業界全体にまで波及してしまいそうな気がします。

また、少し前に発覚したドイツのフォルクスワーゲン社の排ガス不正も、業界内の競争などが発端でしょうし、こちらもポルシェやアウディといった傘下の企業でも、新たに指摘を受ける車種が出てきたようで、問題がさらに拡大してしまうかもしれません。

その他、東芝の不正経理、東洋ゴムのデータ改ざんなど、大手の有名企業による不正や不祥事が相次いでいる感がありますが、これから様々な形で原因究明がされ、それを踏まえて関係者の処罰や、その後の規制強化がされていくことになるのだろうと思います。

会社で仕事を進めていく上での不正というのは、これほど大きな話ではなくても、日々の些細なことの中で、例えば社員が指示通りにことを進めていなかった、ウソの報告をしていたなどということは、それほど珍しいことではないでしょう。現金商売をしているような会社では、お金のやり取りの上での不正の話をよく耳にします。

最近ある会社でも、ちょっとした社内手続きに関して、決められた処理の手抜きが横行していることがわかり、これを防ぐための対策を考えています。ただ、性悪説に立って考えれば考えるほど、それこそ抜け道は際限なくあります。

これらをすべて埋めようとして、精緻な決まりや仕組みを作ろうとすると、書類や承認手続きが増え、その運用には今まで以上の労力が必要となりますし、システム化となれば相応の導入コストも運用コストもかかります。特に中小企業ではすぐにできることではありません。

また、そこまでやったとしても、不正を完全に防ぐことは結局は難しいものです。上席の者がその気になってしまえば、特に防ぎようがなく、最後は人の良心に委ねるしかありません。

ただ、人の良心とは言っても、会社としてできることが何も無い訳ではありません。

まず一つは、人を見ながら適切に配置するということで、例えば金遣いが荒い人や借金がある人に予算権限を与えないというようなことがあります。

さらにもう一つは、やはりしっかり社員を教育するということで、不正によって自分の身に降りかかってくることの重大さを知っていれば、それは確実に歯止めとなります。

今回相次いでいる企業の不祥事は、これから行政なども絡んで、様々な規制作りや仕組みづくりがされていくのだろうと思います。

ただ、それだけでは人の動きを縛ることが難しいということを、この一連の事件であらためて感じているところです。

「大卒者３割が３年で離職」の調査結果から見えるいろいろなこと

つい先日、厚生労働省が新卒者の離職に関する調査結果を発表し、大卒で就職後３年以内に仕事を辞めた人の割合が、３２・３％だったとのことでした。就職活動当時の景気低迷によって、厳しい雇用環境で希望に合わない就職をしたり、就活中のイメージと入社後の実態の違いに戸惑ったりした人が多かったとみられるという分析がされていました。

ここ何年も同じような率で推移していますが、この分析は確かにその通りで、新卒者が実際に入社して仕事をやってみて、それがどこかは人によって違うでしょうが、「思っていたのと違う」「思っていたより大変」などと、ギャップを感じて辞めたものがほとんどだと思います。

ただ、これを「今の若者はこらえ性がない」などと世代の問題で片付けようとしたり、単なるマッチングの問題として捉えていたりすると、少し見方を誤ってしまうのではないかと思います。

この調査では、他にもいろいろな情報が出ています。

例えば事業所規模別のデータがあり、５人未満の事業所では６割近くが３年以内に辞めてしまっていますが、１０００人以上の企業では２割強にとどまっています。大きな会社に入った人の方が辞めないということです。

ここから見れば、ただの仕事上のイメージ違いだけではなく、他の要素もかなり関係していることがうかがえます。

大きい会社だからといって、入社前後での認識ギャップがないはずはありませんし、大企業だから面白い仕事や楽な仕事をしている訳ではありません。

ただ、大きな会社の方が安定感はあるでしょうし、給与を始めとした待遇面も、相対的には良いことが想像できます。適材適所という意味では、新卒者を配置できる仕事の種類は、大企業の方が多いかもしれませんから、イメージギャップを埋めやすい要素はあるかもしれません。

また、産業別の調査データもあり、宿泊・飲食サービス業で５３・２％で最も高く、次いで生活関連サービス・娯楽業の４８・２％、教育・学習支援業の４７・６％と続いていました。どちらかといえば、労働集約型で労働時間の長い業界、ブラック企業が出てきやすい業界のように思います。採用難の業界でもあるので、合わない人を無理して入社させている可能性もあります。

その反対に、製造業、電気・ガス、金融・保険といった業界は、比較的離職率が低くなっています。やはり業界の安定性や労働条件という面が関わっているように思います。

最近行われている離職者対策は、どうもマッチングの部分だけに偏っているように感じています。学生に向けた職業教育や就職支援の充実、インターンシップによる職業体験などですが、今回の調査結果を良く見ていくと、会社側でも処遇や仕事の進め方そのものを見直していかなければ、今の状況は変わっていかないように思います。

これはある建設・工事系の会社ですが、それまでの現場で当然のごとく行なわれていた力仕事の部分を、設備の改善や機器の導入といったことを通じて、少しずつ減らしていく取り組みを行っていました。

その結果、仕事そのものの体力的つらさや危険度を減らすことができ、女性をはじめとした腕力がない人など、それまで現場の仕事に関わることができなかった人たちも活躍できるようになったそうです。たぶん、「思っていたより大変」が少し解決されているのだと思います。

大卒者の離職の問題は、私はマッチングへの取り組みばかりではいけないと思います。