株式公開ブームの中で「上場しない有名企業」から感じた信念

今は空前の株式公開ブームなのだそうです。年間の公開件数は５年連続で増加し、昨年は９０社に達したそうです。インターネット関連ビジネスを展開するベンチャー企業が、この件数を押し上げているとのことです。

ＩＰＯ関連のセミナーなどで、こういった株式公開をしたばかり経営者のお話を聞くことがありますが、皆さんがおっしゃるのは、資金調達のメリットともに、会社の認知度向上、社会的責任や社会の公器としての取り組みであり、経済活動を活発化させて、国、地域、顧客、投資家など、すべてのステークホルダーに利益をもたらす一環として、ＩＰＯはどうしても必要なことだとおっしゃいます。皆さん立派な経営者ばかりです。

その一方で、上場していない有名企業も存在します。ネットで少し調べただけでも、たくさんの企業名が出て来ます。サントリー、ＹＫＫ、竹中工務店、ＪＴＢ、佐川急便、ロッテ、小学館、エースコック、ヤンマー.、ダイソーなど。海外でも、イケア、レゴ、ロレックスなどは非上場企業だそうです。

つい先日も、ソフトバンクの孫社長が、自社買収による非上場化を検討していたが断念したという話題がありました。同社の株価は将来の成長性を十分に織り込んでいないと考えていて、非上場となることで、機動的に事業戦略を進める狙いがあったとのことでした。

　

非上場の有名企業の方からお話をうかがえる機会は、それほど多くはありませんが、それでも何社かの社長の講演などを聞いたことがあります。そこではやはり、株主から経営に口出しをされる、借り入れによる資金調達の方が安上がり、敵対的買収のリスクといった株式公開のデメリットをおっしゃいます。

ただし、企業の社会的な責任に関しては、公開企業と同じように、とても強く意識しています。こちらも立派な経営者の方々ばかりです。

このように、上場、非上場のどちらが良いとか悪いとか、社会的責任を果たしているとかいないとか、一概に言えることではありませんが、最近の風潮として、どちらかといえば、株式公開を目指すことが、企業を発展させるためには当然のことであるような雰囲気があります。

一般の感覚から見ても、有名企業は上場している方が圧倒的に多いことは間違いありませんから、やはり公開によるメリットの方が大きいと捉える経営者の方が多いということなのでしょう。

ただ、私がこの希少価値でもある非上場の有名企業の方々からお話をうかがう中で、どの会社からも共通して受ける印象があります。それは、自分たちの理念やアイデンティティ、存在価値、独自性といったことへの意識が、ものすごく強いということです。

理念や独自性といったことは、公開していようといまいと、どんな会社でも重視していることだと思いますが、そのこだわり具合や社員への浸透度合い、そのための取り組みの徹底度合いといったことが、まったく違うように感じるのです。

皆さんが、自分たちの理念や、事業に対する考え方、行っている取り組みについて、本当に自信満々に語ります。

逆に公開企業なのに、このあたりを語らない会社がありますが、やはり投資家や金融機関といった社外の第三者に、特に資金面での主導権を握られている会社は、あまりはっきりと自分たちの主張をしないように思います。

このところ、上場を利益確保のためだけととらえ、上場によって不正な利益を得ようとする行為を揶揄した「上場ゴール」という言葉があるそうです。

組織作りの考え方はいろいろあったとしても、そんなゆがんだ株式公開だけは、絶対にあってはなりません。

公開企業が増えることで、経済が活性していくならば、それは良いことだと思います。

ただ、あえて株式公開をせずに、自分たちのポリシーを強く持ちながら、自力で成長してきた企業の方にも、私はついついシンパシーを感じてしまいます。

「あの人がいなくても仕事は回る」は果たして本当にそうか

これはあまり良い話ではありませんが、その会社での問題社員に関する相談を受けることがあります。

内容としては、「仕事ができない」という能力的な問題と、「仕事をしない」という取り組み姿勢や仕事観、責任感にかかわるようなものの、おおむね二つに集約されます。

問題があると言われているご本人からお話を聞くこともありますが、そう言われても仕方がないと思うことも、周りがもう少しフォローしても良いのではないかと思うことも、どちらの場合もあります。

こういう時に、経営者なども含めてその人の上司にあたる人が必ず言うのは、「あの人がいなくても仕事は回る」ということです。上司から見れば、「役に立っていない」「貢献していない」という見方でしょうから、そういう話になるのは、ある意味仕方がないでしょう。

こういう評価をされてしまうと、それがいつかはともかく、結局は退職してしまうようなことが多いです。

ただ、実際にその人が辞めてしまった後で、初めに言っていた通りに仕事が回っているかというと、意外とそうでない場合が多いように思います。現場を見ていての私の感覚では、仕事上の支障が出た場合とそうでない場合の割合は半々くらいか、もしくはうまく回っていないケースの方が多いのはないでしょうか。

これはある会社であったことですが、明るいムードメーカーで、社内の親睦イベントなどではいつも中心的な役割であるにもかかわらず、仕事のパフォーマンスがあまり思わしくないという男性社員がいました。昔で言えば、宴会部長のような位置づけになるのでしょう。

どんなに性格がよくても、仕事ができなくては話にならないということで、その男性社員の上司はかなり厳しく指導したようですが、なかなか上司が思うようには育たなかったようです。

本人も、毎日怒られてばかりではだんだん会社に嫌気がさしてしまったようで、結局は退職することとなってしまいました。上司は、「残念だけど、本人の意志だから仕方がないし、仕事上の影響はほとんどない」と言っていました。

しかし、彼が辞めてしまった後の会社では、雰囲気の明るさが何となく減り、親睦イベントはいまいち盛り上がらなくなり、特に若手社員たちからの会社不満が増え、そこから辞めてしまう者が少しずつ増え始めました。

後から話を聞くと、辞めてしまった男性社員は、実は自分の後輩たちから裏ではいろいろ相談されていたようで、後輩たちを励ましたり諭したり、食事会や飲み会、有志のレクレーションなどでコミュニケーションを取ったり、みんなが前向きに働けるようにといろいろ気を遣っていたようでした。周りの人たちには、「自分も仕事は全然できないけど、頑張れば何とかなるからみんなも頑張ろう」などと言っていたようです。

結局は自分自身の気持ちが切れてしまい、辞めてしまったわけですが、周りの後輩たちからすれば、「あんなに前向きに頑張ろうとしていた人を会社は退職に追い込んだ」という捉え方になってしまったようです。

会社や上司が知らないところで、実は大きな役割を担っていたことに気づかなかったために、広い意味での仕事上の支障につながってしまったということです。

組織に属していれば、そのほとんどの人が何らかの役割を担っていると考えることが自然であり、一見すると、「役に立っていない」「貢献していない」と見える人であっても、それは上司の価値観に基づく一方的な見方であることを忘れてはなりません。

「あの人がいなくても仕事は回る」が本当なのか、あらためて注意して見直す必要があると思います。

「社内研修が受けられない」という時代に必要な、受けられない人への配慮

社内研修といえば、今は講師をやらせていただく立場なので、常にカリキュラムを工夫しながら、どうやったら良い効果が得られるかということを考えていますが、そもそも私自身は社内研修が好きではありませんでした。

自分が研修企画をする時には、今と同じくどんなものがみんなに興味を持ってもらえるか、どうやったら効果が上がるかということを考えていましたし、社外のセミナーや講演には、人事という役得もあって、積極的に参加していました。

ただ、それが社内研修で、なおかつ自分が受講する側となると、とにかく嫌で面倒で、何とか受けずに済ませたいと思っていました。理由は単純で、「面白いと思えなかったから」ということです。

社内研修は、基本的には会社が必要と考えることを、本人の興味とは関係なく行うものです。強制的に受けさせるという面がある限り、つまらないと思う人、やる気のない人がいるのは、ある意味仕方がないことだろうと思います。

ただ、最近は、社内研修に取り組む人たちの様子が、少し変わってきている気がします。真面目に一生懸命取り組み、自分なりに何かを得ようとしている人の比率が増えているように感じます。

その理由の一つとして、今までのように、社員がみんな一律に研修を受けられる環境ではなくなってきているということがあるのではないかと思います。

潤沢に予算がある訳でなく、時間的な余裕も少ない中では、社内研修は「選ばれし者」でなければ受けられなくなってきているということです。

多くの会社で最近要望として良く出てくるのは、「選抜研修がやりたい」という話です。部長研修、リーダー研修といった対象者が画一的なものでなく、役割を担う素養がある者に、集中的に教育投資をしたいということです。

こういう中では、これまでとは違って新たに考えなければならないことが出てきます。それは「研修を受けられない者」に対する配慮です。

研修効果を高めるためには、その後、現場に戻ってからの取り組みが重要で、そのためには周囲にいる人たち、とりわけ上司との関わりが大事になりますが、選抜研修を行うと、この上司の振る舞いが悪影響を及ぼすことがあります。

「自分はそんな研修受けたことがない」などと言って知らんふりをしたり、「そんなことは意味がない」などと言って、本人のやる気の火を消してしまったり、これは冗談に聞こえるかもしれませんが、部下に対してすねたりいじけたりということがあります。

こういうことは、上司だけでなく、先輩や同僚といった間柄でも同じように起こります。自分以外の誰かが、目を掛けられているのをうれしいと思える人は、それほど多くはないでしょう。

会社組織の中では、全員を平等に扱うことはできませんが、差をつけることには理由が必要です。さらに全体最適のためには、どちらの側に対しても配慮が必要です。この社内研修の例で言えば、受けられる人、受けられない人の両方です。

こういう時には、事前に上司の立場を立てて、研修の概略を説明して協力を仰いだり、みんなが受講できる研修も並行して企画してバランスを取ったり、などという配慮も必要になってきます。他にも考えられることはあるでしょう。

どちらか一方をないがしろにしてしまうと、組織の総合力には必ずマイナスに働きます。これは決して悪平等ではなく、私は組織全体のために必要なことだと思います。

“暴力・暴言がある職場”には、絶対に居続けていけない

先日、ある女性経営者が男性社員に暴行を加え、死に至らしめるというニュースがありました。また、大相撲の親方が、自分で雇っていた運転手の男性に暴行を加えてけがをさせ、逮捕されるという事件もありました。

このように、仕事上の関係の中で、上司が部下に暴言・暴力をふるうなどという話は、あちこちで耳にします。

ここまで悪質ではありませんが、私が見てきた中でも、すぐに怒って怒鳴り出し、時には相手の頭をたたくなど、手を出すような部長がいました。

　

こういう人たちには、特徴的な点が二つあります。

一つは、ガマンができない、怒りっぽいという個人的な性格の問題です。

その態度を何度も注意され、その場では反省したと言いながらも、しばらくするとまた同じことをします。もしかすると、あまり悪いと思っていないのかもしれません。これは、私生活までを含んだ性格的な問題なので、なかなか直すことはできません。

そしてもう一つは、上下関係や主従関係、相手との力関係に敏感だということです。

こういう人は、自分よりも上の者や強い者には、絶対反抗しません。自分よりも下の者、反抗しないことがわかっている者にだけ、暴力をふるったり暴言を吐いたりします。必ず相手を選んでいます。

前述の怒りっぽい部長も、怒鳴り散らすのは特定の部下に対してと、部門内に閉じた会議の中という、自分が権力をふるえる場面だけでした。これも本人の性格やもともとの素養が大きいので、簡単には直りません。

特にこの後者の特徴は、個人的な問題だけでなく、組織全体に風土として浸透している場合があります。徒弟制度があるような職人気質の職種や、役職の上下関係が極端な会社、階層ごとのヒエラルキーが明確な軍隊的な組織、人の出入りや異動が少なく上下関係が固定されやすい職場は、暴力・暴言がはびこりやすいと言えます。組織風土というのは個人の性格と同じく、すぐに変わるものではありません。

暴力、暴言の問題では、それが一時のことではなく、結構な期間で継続されていることが多いように思います。これは結局、被害者がガマンしているということなのだと思います。

「会社は辞めたくない」「転職が難しい」、その他いろいろな事情があるのでしょうし、もしかすると「時間が経てば解決するかもしれない」「それならばガマンするしかない」ということなのかもしれません。

ただ、実際に被害にあっている人や、こういう組織風土を持った職場で働いている人に対して、私がアドバイスをするとすれば、その答えはただ一つ、「できるだけ早く辞めて別の会社に行った方が良い」ということです。

　その理由はこれまで述べた通り、“簡単に直ることではないから”です。

暴力、暴言ざたというのは、一見すると特定個人の問題のように思えますが、実際にはそれを正せない環境、容認してしまう風土がなければ起こりません。

　ですから、ある問題人物がいなくなったとしても、必ずまた次の誰かが出てきます。それは、ある日から、またそれまでとは違う人が、被害者になる可能性があるということです。

　組織の立場に立てば、「時間をかけて改善していきましょう」となりますが、働く人の立場であれば、「そんな会社は一刻も早く辞めるべき」です。

「暴力・暴言は絶対にガマンしてはいけない」「そんな職場には絶対に居続けていけない」と、私は強く思います。

「褒めることばかりで良いのか」という疑問に対する一つの答え

人を育てる上で、「褒めることが大切」ということは、多くの人の意識の中で定着が進んできたと思います。またそれと同時に、実際に褒めることの難しさを訴える人も増えてきたように思います。

企業で人材育成にたずさわる人たちや、リーダークラスの人たちが良く言うのは、「褒めることが大切なのはわかるが、それが逆効果になることもあるのではないか」ということです。“褒めて育てる”ということが強調されるあまり、「ただむやみに褒めることで良いのか」という疑問です。

これはウソかホントかわかりませんが、「私を褒めて育てて下さい」と発言した新入社員がいたという話もありました。もしもそんなことがあったとしたら、“これで良いのか・・・”と考えてしまうのは当然だと思います。

そんな悩みに対して、最近見ていたテレビ番組に、このあたりの捉え方のヒントになりそうな話がありました。

「奇跡のレッスン」というＮＨＫの番組で、現在フットサル日本代表監督のミゲル・ロドリゴ氏が、ある少年サッカーチームの指導をしていた中での言葉です。　

ロドリゴ氏は、“どこまで褒めればよいのか？”という問いに対して、

「ルールと規律を持って接すること、褒めるタイミングとバランスが大切であり、褒めすぎても効果はあまりない」

「褒められることが当たり前になると、子供は天狗になりがちなので、そんな様子が見えて性格に変化が現れてきたら、目標を達成したところで褒めることを止める」

「全ての子供は皆、能力も性格も違っているので、それぞれに目を配る事が大切である」

「勇気ある決断をしたらしっかり褒め、それによって子供はまた勇気ある決断をしようとする」

「幼い頃は自信をつけさせる為に、とにかく褒めることを優先するが、１１～１２歳では次の段階として、間違った判断をした時には失敗の責任も問うようにする」

「それを繰り返すことで、自らがリスクを負って決断すべき場所が理解できるようになっていく」

という話をしていました。

「良い判断を褒めることと、失敗の責任を問うことで、たくさん頭を使わせ、判断力を磨く練習を続けて欲しい」というメッセージがありました。

これらは、企業の人材育成を行う上でも、多くのことが共通していて、活かせる考え方だと思います。

特に「褒めることと責任を問うことのバランス」「すべての人に目を配る」ということは、実際にはなかなかできていないことが多いのではないでしょうか。

企業の人材育成の現場でよく見かけるのは、「ミスや欠点の指摘」「すべての人への画一的な指導」という場面です。これは学校教育の段階から共通しているのかもしれません。

「ミスや欠点の指摘」では、それによって必然的に褒める頻度は減り、そのために判断力を磨くことができず、そうなれば、自分では決められずに何でも指示を求めるようになってしまうでしょう。

「すべての人への画一的な指導」では、能力が高い人はそれを伸ばせず、逆にそれが苦手な人はついて行くことが難しくなります。ある人では才能の芽を摘み、またある人では、苦手意識を植え付けることになってしまうでしょう。

このあたりの課題に対する取り組みは、すでに始めている企業もありますが、それはまだまだ少数派で、なおかつ確信をもって進めているというよりは、いろいろ試行錯誤をしている感じではないかと思います。

企業の人材育成とサッカーの指導とは、違う分野ではあっても、経験豊富な指導者の言葉には、何か共通点があるように思います。

確かに褒めるばかりではダメなことは間違いありませんが、「良いタイミングでしっかり褒める」ということは、あまりできていないのではないでしょうか。

そういう意味では、「意識的に褒める」ということが、まだまだ必要ではないかと思います。

仕事の“不安”、仕事の“不満”

最近、会社を辞めて独立、起業したというある女性のブログが目にとまりました。

起業してからのエピソード、起業して初めて気づいたこと、その他苦労話が書かれていました。

私自身が会社員と事業主との違いで感じてきたこと、独立してから経験してきたこととの共通点もいろいろあったので、「自分もそんなことがあった」などと思いながら、興味深く見ていました。

この方も独立して起業した多くの人たちと同様に、独立したての頃はなかなか仕事が受注できず、自分なりにいろいろ工夫はしてみるものの、なかなか結果に結びつかず、それまでの収入が大きく減ったり途絶えたりという経験をし、毎日が不安で不安で仕方がなかったそうです。

独立するからには、そういうことも起こり得るという覚悟も必要ですし、またそうならないように、いろいろな手当てをしておく必要があります。生活資金も含めて十分なお金を用意する、顧客先や仕事を得られる場所を事前に確保しておくなどということがありますが、すべて思い通りに行く訳もなく、不安ということは常について回ります。

ただ、この方の言葉で一つ、より一層共感を深めたものがありました。

それは、「独立したことで“仕事の不安”はものすごく増えたけど、同時にそれまでたくさんあった“仕事の不満”はまったくなくなった」ということです。

会社勤めの頃は、自分のやりたくない仕事だったり、嫌いな上司だったり、職場環境であったり、いつも何かしらに“不満”を感じていたが、起業してからはそれがまったく無くなり、「不安はあっても不満はなくなった」と書かれていました。

これは自分の経験に照らしてみてもまったく同じで、会社員時代は、自分の力だけではどうしようもない“不満”が常に先にあり、そのために最後は他責にできてしまうという部分がありました。

ただ、この状態は独立、起業などをすると、良くも悪くも自分の思い通りにできますから、“不満”というものはなくなり、かわりに先が見えないことによる“不安”が大きく増えていきます。この“不安”を解消するには、事業を成功させること以外に方法はありません。

一般的に見ていると、会社勤めの人は、会社の愚痴を含めて“不満”を語ることが多く、経営者は様々な“不安”を抱えていることが多いという気がします。

ここで思うのは、「仕事の不安」と「仕事の不満」には、トレードオフの要素があるのではないかということです。

もしもそうであるならば、「仕事の不満」を減らしたければ、「仕事の不安」の比率を高めればよいということになります。ここでいう“不安”とは、“先行きがどうなるのか想定できない”ということです。

これは何も起業などという大げさなことではなく、会社の中でできることもたくさんあるはずです。例えば「やったことがない仕事に取り組んでみる」「話したことがない人と話してみる」「知らない場所に行ってみる」などということで良いと思います。

私は「“不安”は自分次第で解決できるが、“不満”はそうはいかない」と思っています。ですから、「仕事の不満」の多い人の方が、自力ではどうにもならない閉塞感が強く、仕事を通じての幸福感が薄いのではないかと感じます。

未知のこと、先行きがどうなるのかわからない“不安な仕事”にあえて取り組んでみると、「仕事の不満」を減らすことにつながるかもしれません。

「年収１０００万の派遣社員」という話から思うこと

「１０００万円プレイヤーの派遣社員がいる」というウェブ記事を目にしました。

記事ではお二人が紹介されていて、それぞれ1部上場の中堅ＩＴ企業と大手通信会社で派遣社員として働いている、どちらの方もＩＴエンジニアでした。

それぞれ自分の意志で、あえて派遣を続けており、その理由は「高い収入が得られるから」ということでした。

お二人ともリーマンショックの際には、その影響で職を失った経験があるそうですが、派遣であることを不安には思っていないそうで、

「いつ切られるか分からないのは事実だが、優秀な人材が多い職場で、緊張感をもって仕事に向きあうことができる」

「正社員は残業も断れず、副業も認められないので、もう一つの仕事に時間を振り分けることができない」

「正社員はかかわる仕事の選択権がないので、将来性がない経験や技術では、先の自分の選択肢を狭めてしまうが、派遣社員は自分で自由にキャリアを設計できる」

など、派遣であることのメリットを語っています。

最近では、人手不足に悩んでいるＩＴ系や自動車製造の技術者では、高額の派遣社員が増えているのだそうで、年収アップを目指して、あえて正社員を辞めた人もいるのだそうです。

この話は、ごく一部の特殊な人たちのことという見方もできますが、そもそも労働者派遣法が施行され、派遣という働き方が始まった１９８６年ごろでは、派遣で働く多くの人は、これと同じような話をしていたと思います。“組織の都合に縛られず”、“高い報酬が得られる”ということです。あえて派遣で働きたいという人が、たくさんいた記憶があります。

派遣社員が今のように「不安定な働き方を強いられる弱者」として扱われるようになったのは、ひとえにバブル崩壊、金融危機、デフレの長期化といった景気低迷によるものだと思います。

そもそもは業務請負から派生した派遣という働き方が、景気低迷による人余りの状況から、雇用する企業側にとって、流動性のある労働力として都合よく扱われてしまった結果なのだと思います。

　派遣法改正が国会審議されていますが、この改正の前提は「派遣は不安定で低賃金の雇用である」ということです。

そういう立場にいる人たちへの対処が必要なことは確かですが、この法改正が実施されると、派遣を希望している人は、例えばある年数を超えると同じ職場で働き続けることはできなくなります。

この記事で紹介されている高収入の派遣社員であれば、気に入った仕事を続けたければ、正社員になって社員並みの賃金を受け入れるか、もしくは完全な業務請負の形になるしかなく、感じていたメリットが失われることしかありません。

派遣のそもそもの始まりは、「もっと自由な働き方を」ということだったはずで、それは労使が対等な関係であれば実現可能なことです。景気動向ばかりは今後どうなるかわかりませんが、日本の労働人口は確実に減っていくので、その部分だけを見れば、働き手の発言力は高まっていくでしょう。

「派遣は弱者」「派遣は悪」というのは、私は少し決めつけが過ぎると思います。雇用に対するセーフティーネットというのは、派遣うんぬんの話ではなく、もう少し広い視野で考えるべきではないかと思います。