「定年なりたて」の人たちの働き方を聞いて

　私自身は会社員ではないので、「定年」はまったく関係ありませんが、身近な同世代の人たちが「定年」を迎えるようになり、現状の働き方や境遇の話を聞くことが増えました。

 

まず、そのままスッパリ退職したという人は、私の知人の中にはまだ一人もいません。

会社にそのまま残って再雇用という人が一番多いですが、ほとんどの場合で給料は大きく下がります。

 

ある技術職の人は、会社の再雇用制度を使うとびっくりするくらい低賃金だそうで、いろいろ話し合った結果、業務委託契約に切り替えて仕事をすることにしたそうです。６５歳まで働ける保証はなくなりますが、まぁどうにかなるだろうとのことでした。

 

別の人で、結構な技術と経験を要する職種の人は、自分しかできない仕事がまだいろいろあるそうで、定年と言っても仕事内容はまったく同じで、かえって忙しくなっているそうです。にもかかわらず給料だけは下がっていて、結構不満を言っていました。スケジュールと経費使用はわりと自由で任されているので、多少は仕方がないかなとも言っていました。

 

定年の数年前に転職した人がいて、やっぱり給料は安くなり、その代わり仕事内容はずいぶん楽になったそうです。本人は「あんまり期待もされないおまけみたいな仕事」と言っていますが、数字など気にしなくいいのは気楽だとも言っていました。

 

ごく少数ですが、定年になっても一切何も変わらないという人もいました。

ある人は、とにかく全国に出張が多く、それは定年になっても何も変わらず、さすがに体力的にきつくなってきているので、出張だけは減らしてほしいなどと言っていました。

 

ついでに自分のことを言えば、今のところはこれまでのように変わらず仕事をしています。契約がなくなれば仕事はなくなりますが、これは今に始まったことではありません。まだ当分は仕事をするつもりなので、とにかく依頼された仕事で確実に成果をあげていくしかできることはありません。すべては自分次第なので、不満という感覚は一切ありません。

 

こうやって周りのリアルな話を聞くようになると、今まで意識が向いていなかったことに気づくようになります。

思ったのは、「働く能力が結構無駄にされているのではないか」ということです。

同じ仕事で給料だけ下がれば、当然やる気は失われるのでパフォーマンスは上がりにくくなります。

働く気がある人やその能力がある人から、一律に仕事を取り上げているようなところがありますが、それでは立ち行かない現場を目にします。結果として、仕事内容は今までのままやってもらいたいが、会社の制度上で給料だけは下がるという現象になっています。

 

「定年」というのは、その人の仕事能力や希望とはリンクせず、６０歳という一律の年令を基準にして、みんな一律にご隠居扱いする仕組みです。この一律の中には、活かせるものを無駄にしていることが結構ある感じがします。

 

今の人手不足の環境下で、シニアを活かそうとする企業は増えている感じがしますが、まだ全体の大きな流れとまでは言えません。また、同世代から見ても、扱いが面倒くさそうなシニアがいることも事実です。定年で区切りがついて、周りがほっとするようなこともあるのかもしれません。一方では、元気で若々しく、能力も高く、謙虚な人も大勢います。本当に人それぞれです。

 

いろいろ話を聞く中で、「定年」という仕組み自体が、そろそろ時代背景に合わなくなってきているのかもしれないと感じています。

 

 

効率ばかりでない「適切な余裕」の大切さ

　ここ最近、いくつかの会社で組織課題を見つける一環として、それぞれの社員を対象にしたヒアリングをおこなっています。

意図としては、第三者の社外専門家が客観的な立場で話を聞くことで、潜在化している課題が明らかにしたいということですが、どの会社でも一方的な不平や不満が言われることは一切なく、非常に真面目で建設的な話がされています。

 

ただし、それぞれが部下や周りとの接し方、マネジメントのしかたやスキルアップのしかたなど、悩みや迷い、その他課題を抱えています。私からはできる限りのアドバイスをして、それが効果的なこともそうでないこともありますが、そういうコミュニケーションの場を肯定的にとらえてくれる人が多いのは有難いことです。

 

そんな中で出てくる課題として多いのは、「余裕がない」「時間がない」という話です。中小規模の企業ということもありますが、一人の社員が担当する業務範囲が広く、なおかつ自分の代わりの人材はいないことも多く、結局その人の責任感だけで業務遂行が保たれていることも少なくありません。

「休暇が取れない」「ストレスが大きい」といった話につながっていることが多く、「相談する人がいない」といった問題もよく耳にします。

ただし上司や他の社員などとコミュニケーションを取りづらいなどということはあまりなく、話せばみんな親身になって対応してくれようとはするものの、他の人では自分の仕事をあまり理解できなかったり、人員に余裕がないので結局何も解決しなかったりするようです。

 

以前出会ったある会社の社長は、多少収益を圧迫したとしても、人員数や業務量などを調整して、マンパワーの余裕を１０％程度持つことを常に考えていたと言っていました。理由は、何か突発事情や緊急事態が起こったときに、対応できなくなってしまうからだそうです。

 

生活用品の企画、製造、販売を行うアイリスオーヤマでは、あらゆる設備の稼働率７割以下にとどめていて、例えば工場の稼働スペースが７割を超えたら、増床するか新たな工場を建てるかという対応をするそうです。

具体的な需要があるわけではないので、当面はただの予備スペースとなりますが、急に何かの需要があったとき、その予備ですぐ生産開始できるなど、需要変動に対する対応力が高くなるからだといいます。

１～２割増し程度の急な出荷増には対応できたとしても、５割を増すような注文には、同社のように事前の体制がなければ対応することはできず、コロナ禍で世の中が急激なマスク不足に陥った時、同社がすぐにマスク増産に対応できたのは、こんな理由があったそうです。

昨今で、景気動向に関わらずに業績を伸ばしている企業では、設備稼働率に余裕を持たせる経営を行っている会社が少なくないそうで、これは中小企業であっても同様だといいます。

 

「適切な余裕」を見込んだ組織運営は、これから重要な経営課題になっていくのではないでしょうか。

 

「働かない○○」と言われるシニア世代の働かせ方、活かし方

「働かないおじさん」が、中高年男性のお荷物社員を指す言葉として、定着してしまった感があります。

大した仕事をせずに会社に居座っているように見える存在が、若手社員の士気を下げていると問題視されますが、当事者となる世代の人たちから直接話を聞いていると、そこまではっきり開き直っている人に出会うことはほとんどありません。多くの人は真面目にきちんと仕事をして、何らかの貢献をしたいと考えています。

そんな本人たちは、自分のスキルの陳腐化や時代遅れ感は認識していて、自分なりに改善する意思はありますが、その一方で、具体的に何をしてよいのかがつかみきれていないところがあります。また、仕事をしたい、貢献したいという気持ちを持っていても、その機会が与えられない、期待もされていないということで、気持ちをなえさせていたりする様子も見られます。

 

このすれ違いを縮めることができれば、働き手と会社の双方にとって好ましいはずですが、そんな状況を整理して書かれている記事が目に留まりました。

ベストセラーとなった「ワークシフト」「リデザイン・ワーク」などの著者であるリンダ・グラットン氏による、「働かないおじさんが即戦力になる一石二鳥の真実」というタイトルの記事です。

 

ここでの指摘は、中高年の働き方が若者重視で逆に画一化してしまっているのではないかというものです。

老いや生産性に関する固定観念にとらわれるあまり、６０代以上の人たちの機会を狭めていないかという点と、新しい働き方のモデルでは、２０代や３０代のニーズや願望ばかりに目を向けているため、５０代以上の人たちのニーズや願望を軽んじているのではないかという点を指摘しています。

 

人間の知的スキルには、年齢を重ねるにつれて、長年かけて蓄えられる知見や人的ネットワーク、知識や知恵、戦略である「結晶性知能」と、情報処理や記憶保持、演繹的推論を行う能力である「流動性知能」の二つがあり、どちらに強みを持っているかは、人生を通じてたえず変わり続けるものとしています。

１０代後半であれば、計算や物事のパターンを見出したりするスピードが速いかもしれないし、３０代であれば、短期記憶が最も強力な時期かもしれません。それが４０～５０代になると、他者理解の能力が最も高まるそうです。

「人は何歳でもある種のことが上手になりつつあり、ある種のことが下手になりつつあり、ある種のことに関しては伸び悩んでいる。ある年齢ですべて、あるいはほとんどの能力が頂点に達することはないだろう」という指摘がされています。

 

こんなところから、年長の働き手は、職場で自分たちの「結晶性知能」による知恵やノウハウを提供する役割を果たすことができ、経験が少ない若い社員でも、これをいつでも使うことができるようになるため、「若い社員」と「年長の社員」を組み合わせるような仕事のデザインが、最も生産的ではないかと言っています。また、「流動性知能」のスキルを持った若手が不足している業種でも、この年長者の役割は特に大きな価値を持つとしています。

「年長社員に活躍できる場を提供すれば、貴重な戦力になると考えるのは決して絵空事ではなく、彼らは若い人たちにはない知識やスキル､人脈をたくさん持っている」と締めくくられていました。

 

私の同世代は、ちょうど定年に差し掛かる年齢であるため、知人友人の多くが仕事環境の変化に遭遇し始めています。中には仕事をリタイヤする人もいますが、ほとんどの人が仕事を続け、企業勤務であれば元の会社に残る人がほとんどです。

ただし仕事の中身や処遇は千差万別で、まったく条件が変わらず仕事を続ける人がいるかと思えば、給料が下がる、雑務ばかりの仕事になるなど、あまり戦力とは見なしていないような対応も見られます。それでやる気を出せと言われても、やはり難しいものがあるでしょう。

 

年長者の「結晶性知能」をいかに埋もれさせずに活用するかは、これから多くの企業が取り組むべき課題のように感じます。

 

 

若手社長の「シニアとの接し方」に関する悩み

　私がある講座で、最近の企業人事の現場事情の話をした際、参加していた受講生から質問を受けました。ご自身がＺ世代だと言う若手の社長です。

会社では様々な人材を幅広く受け入れているそうで、自分の親よりも年上のようなシニア世代も働いているそうです。たぶん若い人が多い会社だと思いますが、一方的な先入観を持たずに多様な人材を受け入れようとする姿勢は、これからの人材不足の時代を考えると先見の明があって立派なことだと思います。

 

ただ、そんな表向きは綺麗ごとに過ぎず、現場でのシニアとの接し方には、やはりいろいろ悩みがあるそうです。「どんな接し方をすれば良いのか」「何に気を付ければよいのか」というヒントが欲しいとのことでの質問でした。

 

具体的にどんな困りごとがあるのかを聞いてみると、世間一般で言われる型通りの話が出てきました。

「方針を提示しても受け入れてくれない」

「ルールを決めても守らない」

「聞く耳を持たない」

「主張が強い」

「頑固」

といったことで、これが年令に伴うものなのか、それともその人のもともとの性格なのかは何とも言えませんが、柔軟性が欠如した様子は明らかです。

シニア世代の特性として一般的に言われることでもあり、そうならないように注意している人も多い内容ですが、やはり加齢とともにそうなってしまう傾向は否めないところです。

 

決して良い方法とは言えませんが、ここで私がアドバイスしたことが一つだけあります。

それは、現場で起こったコミュニケーション上の行き違いやトラブルは、すべて社長が引き受けるというものです。社長自身がある時はよく相手の話を聞き、またある時は毅然とした態度で𠮟責もして、相手をリスペクトすることは忘れずに、ただし言うべきことは言いにくくてもはっきりと伝えることです。

 

「柔軟性の欠如」と一言で言いますが、その理由は様々です。年齢による体力や知力の衰えだけでなく、過去の経験による確信や自信へのこだわり、プライドや承認欲求などもあるでしょう。その相手によって最善の対応方法は違うでしょうが、ベテラン相手にそこまで手をかけることは、実務的にも心情的にも、やりたいと思う人は少ないでしょう。

 

ここで、年長者であっても権威で抑えることができ、本人のプライドや承認欲求を満たせる可能性があり、納得しているかどうかは別にして行動を変えさせることができるのは、会社の中では社長が最も適任となります。

シニア人材が、現場の部課長を見くだしている姿勢があったとしても、社長に同じ態度をとることはほぼありません。現場レベルで従おうとしなかったことが、社長命令になったとたんに従うようになったり、社長が直接話を聞いただけで納得したりする例はいくつもあります。大企業ではなかなか難しいですが、中小企業であれば十分に対応できることです。

 

私の本音で言えば、シニア人材の方が自分の価値観で決めつけず柔軟に、威張らず謙虚に、見下さずフラットに行動してもらうことが一番だと思いますが、それができない人、できていないのに自覚がない人は、残念ながら存在します。

シニアの就業が難しいという話題がありますが、その一因に「シニアは扱いが面倒」とひとくくりに思われている部分もあります。同世代の私から見ても、そう思ってしまう人に出会うことが度々あります。

 

世代間ギャップはあっても仕方がないですが、それぞれの世代同士が良い関係で、気持ちよく働ける世の中になればと思います。

 

 

「エンゲージメント最低」への危機感など「未来人材会議」のレポートで思ったこと

経済産業省では、今後の人材政策を検討する「未来人材会議」を省内に設置し、未来を担う人材育成のあり方を提示するために調査や議論を重ねてまとめた「未来人材ビジョン」が発表されたという記事がありました。１０～３０年後の労働需要の推計、これからの人材育成の方向性や具体策が示されています。

 

「今の人材投資のあり方では日本の未来はない」という危機感が述べられており、

・日本企業の従業員エンゲージメントは世界で最低水準。

・日本は課長・部長への昇進が遅く、部長の年収はタイよりも低い。

・「現在の勤務先で働き続けたい」と考える人は少ないのに、「転職や起業」の意向を持つ人も少ない。

・転職が賃金増加につながらない傾向が強い。

・企業は人に投資せず、個人も学ばない。

など、様々な調査結果をもとにした指摘が並んでいます。

 

レポートのまとめには、雇用・人材育成や教育システムに関する大きなビジョンを示すことを主眼としたため、それぞれ詳細な検討にまで至らなかったと記されていました。

多くの分野の専門家や知見をお持ちの方々がかかわっており、興味があれば一度目を通してみる価値はあると思います。

 

このレポートに対する私の個人的な感想は、「共感」と「今さら感」と「少しの違和感」です。

課題指摘の一つに労働移動の少なさが挙げられており、そのことが日本の競争力を阻害しているといいます。「終身雇用」と「年功序列」、「解雇規制の強さ」などをはじめとした日本的雇用に起因すると言われ、それらを排して労働移動を促進すべきだといいます。人材の停滞が企業の人材育成投資や働き手の学ぶ姿勢を阻害しているといい、ジョブ型雇用などで専門性を高めることが生産性向上のために必要だといいます。

現状維持志向、楽な方へ流れることを課題と見ており、確かにそういう部分は理解できます。多くの調査結果からも同じ傾向が見られ、「共感」できるところはあります。

 

ただ、これらの調査結果で言われていることは、ここ数年で急に始まったことではありません。言葉の表現はいろいろ置き換わっていますが、少なくとも２０年以上前から同じような指摘がされ続けています。

例えば「ジョブ型雇用」は、結局は昔から言われている職務主義の一種であり、新しい話ではありません。同じような課題指摘がされ続けているのになかなか変えられないというのは、何かしらの阻害理由があり続けるからです。「今さら感」はそんなところから出たものです。

 

もう一つ、「少しの違和感」というのは、これらの指摘が現場の様子とは必ずしも一致していないと感じることです。どうしても一部の大企業目線の分析に見えてしまうのです。

例えば「人材の流動性」は、中小企業ではすでに非常に高いです。多くの企業で常に中途退職者がおり、退職防止に腐心しています。人材不足が常にあり、中途採用による人材確保を継続的におこなっています。

 

この人材難の一方で、解雇や退職勧奨など雇用継続をしない働きかけも実際には行われています。法律的にはグレーなところも見受けられるので、肯定できることばかりではありませんが、実施されているのは間違いありません。「年功序列」は多少あったとしても、「終身雇用」と言い切れる状況はほとんどありません。

 

「エンゲージメント」の向上は、私も支援することが多いテーマですが、高いエンゲージメントを誇る会社は中小企業にも存在します。ただ、エンゲージメント向上は社員の定着につながることで、人材の流動性には反します。日本におけるエンゲージメントの低さを問題視しながら、人材の流動性を高めようというのは、少し矛盾する話です。

 

自ら学ぶ社会人は増えている感じがしますが、多くは在籍している会社の制度などを利用しています。自己負担するほどの金銭的余裕がなく、そこまでして学ぶ必要性は感じていないのかもしれません。

 

これらの課題に私自身が何か明確な処方箋を持っているわけではありませんが、雇用や人材育成課題への対策としてレポートで示されていることは、どうも一部の大手企業で起こっている問題で、全体を反映しているとは思えないものが数多くあります。

私が思う全体の共通項は「将来不安」であり、そのことがそれぞれの境遇の中で異なる形で表れていると思っています。そうであるとすれば、その対策は労働移動やジョブ型雇用ではありません。

さらに実態を見据えた議論を続ける必要があると思います。