「不透明感」がもたらす良くないこと

東京オリンピックの組織委員長が辞任して、事務局長は新たな委員長を選ぶに際して重要なのは「透明性」と話していました。しかし、選考委員会は開催時間も場所もメンバーも、すべて非公開だそうです。一部情報が漏れ聞こえてきますが、公に発表されることはあまり多くはありません。「透明性」とは程遠い「不透明感」を持ってしまいます。

 

最近見聞きする様々な不祥事や批判の中に、この「不透明感」が原因となっていることがずいぶん多いと感じます。「隠す」「言わない」「論点をずらす」「根拠ない楽観論」「情報の小出し」など、あえて正確な情報は伝えないことを意図しているようにさえ見えます。

 

ある程度以上の権限を持った人が、「何を伝えるか」を選別しようとするのは、企業の中でもよくあることです。確かに個人情報や人事情報など、公に言えないことはあります。

しかし、ここで「何を伝えるか」と情報の選別を考えるのではなく、すべての情報を伝える前提で「どうやって伝えるか」とそのニュアンスや方法を考えている方が、その後の結果は良い形で現れます。関係する人たちが事実を知って納得し、一緒に考えながら行動してくれます。事実をフラットにきちんと伝えることで、「透明性」が高まった効果だと言えるでしょう。

 

企業の人事評価では、それをおこなうにあたっての重要な原則として、「公正性」「透明性」「納得性」の三つが言われます。どれも大事な要素ですが、三つは並列の関係ではありません。「納得性」は感情であり、「公平性」と「透明性」は、あくまでその感情へ導くための手段です。評価のプロセスと結果に「納得」していることが大事で、この「納得性」を高めるために「公平性」と「透明性」があります。ですから、「透明性」が高いからといって、必ず「納得性」も高まるとはいえません。逆もまた同じです。

 

例えば、カリスマ経営者や尊敬する上司に「あなたの評価はこれ」としか言われなかったとして、ここでのプロセスは公平でも透明でもありませんが、本人は十分に納得していたりします。

「透明性」が納得のための必須要件ではなく、反対に「不透明感」がすべて不満につながるわけではありません。何でもかんでも「透明性」ということは確かに不要です。

 

ただし、「不透明」でも納得するには前提があります。その相手を「心から信頼しているか」ということです。信頼関係があれば、多少知らされていないことがあるなどの不透明な要素があったとしても、相手の言葉に「納得」できます。「不透明感」を持ってしまうのは、信頼関係のないところで伝えられなかったり隠されたりすることから始まっています。

 

一部の人たちが内輪の論理で物事を決めていると、その外側にいる人たちへの配慮は薄れます。「あうんの呼吸」が通じない人たちに、きちんと伝えて納得してもらおうとは思わなくなります。情報開示や共有を避けたり軽視したりし始めます。その輪から外れた人たちにとっては「不透明感」しか残りません。

 

信頼関係がない状態での「不透明感」は、いろいろ良くない状況を生み出します。特に「納得性」には大きな影響を及ぼします。

今あちこちで起こっている問題の一番のポイントは、そういったことにあるのではないでしょうか。

 

 

「ベテランに向いた役割」を考えてみる

ここ最近、政治の世界やいくつかの組織運営において、高齢男性の振る舞いに対して、「老害」などと批判されることが目立ちました。

私の身の周りでも、業界団体や任意団体、地域の集まりといった中で、なぜか高齢男性ばかりが牛耳っているようなところがいくつかあります。ただこれは「高齢だから」というよりは、その人たちはたぶん若い頃からそういう資質があった人たちで、徐々に自分の思い通りにできる場所が少なくなってきて、その気持ちが充足できる場所にみんな集まってくるせいのように見えます。

こういうことは、ステレオタイプに見るよりも、しっかり個人の資質で見る必要があるでしょう。

私自身ももう十分にベテランといわれる年齢ですが、「老害」などと言われるのは個人の問題と思う一方、私も含めたほぼすべての人が、加齢とともに一律に衰えてくることもあると思っています。それは単純な体力や記憶力のようなものだけではありません。

最も大きいのは「新しいことへの順応性」です。新しい環境への慣れ、新しいツールの理解などは以前より時間がかかるようになってきましたし、新しい知識の吸収といったことでも、自分の興味から外れたことへの取り組み度合いは、年とともに減っている気がします。

 

実はもう一つ、みんな一律に衰えていると感じるのは、一見ベテランが得意そうに見える「総合的な判断力」です。なぜかというと、総合的な視野の中に「今どきのこと」「新しいこと」が含まれている比率がとても低いからです。そのためそういう人たちが判断した結果は、過去の経験を重視してそれを踏襲した保守的なものに偏ります。内輪の意見や自分が気に入った狭い意見だけで、こぢんまりとまとめようとしたがります。

一律に年齢でいうのは良くないですし、ベテランの定義も一概に言えないところがありますが、少なくとも私は、そういうベテランが最終判断や決断を下す役割を担うのは、あまり向いていないと思っています。

 

私の知人の会社で、ベテラン社員をうまく活用して組織を活性化しているところがあります。７０代後半でまだ現場の中心にいて手を動かしている人もいますし、６０歳以上でも中途採用で社員として迎え入れています。そこで期待しているのは「知識」「経験」「人脈」です。マネジメントの仕事やリーダー的な役割は一切求めません。組織内の権限も限定したものしか与えません。

そのかわり、社長をはじめとした管理職、マネージャーたちは、このベテラン社員たちに常に意見やアドバイスを求めます。とにかく良く話を聞きに行っています。

 

ベテラン社員は、過去の経緯や歴史的な背景といったことは、その真っただ中に身を置いていたことがあったりするので、リアルにいろいろな経験をして、いろいろな知識を得ています。社長やマネージャーたちは、それを知識や情報として吸収したうえで、そこに「新しいこと」を加えて判断、決断をしています。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という格言がありますが、ここで言っている経験とは「自分が経験したこと」で、歴史と言っているのは「自分では経験できないが先人たちが経験したこと」の意味です。この歴史にあたる部分をベテラン社員に頼って、自分たちの学びとして仕事に活かしています。ベテラン社員たちは意外にその役割に満足していて、組織内の肩書や立場にはこだわっていないようです。

 

私も最近のコンサルティングの現場では、「こうしましょう」とは決めつけず、過去の経験や事例から選択肢を示したり、アドバイスをしたりすることに徹しているケースがほとんどになっています。自分なりに新しい情報は仕入れていて、それに基づく話もしますが、最終判断は自分よりも若くて柔軟に人たちにしてもらった方が、それ以降の結果が良いからです。

 

「老害」といわれないで済むような、ベテランに向いている役割はこんなところにあるのではないでしょうか。特に「判断力」の過信は禁物と思います。

 

 

何でも「罰則」でコントロールしようとする社長

ずいぶん前になりますが、仕事で少しお付き合いしたことがある社長のお話です。

 

組織改革を目的に、いろいろな施策をやろうとするまでは良いのですが、それぞれ若干ピントがずれていてなかなか機能しません。

 

ある時は「提案制度」でしたが、業種的な難しさもあって社員からの提案はほとんど出てきません。ごくたまに「職場環境の改善」という名目での苦情が上がってくるだけです。

これを見ていた社長は「建設的な提案しか認めない」としたために、ますます提案はなくなって制度として無いも同然の状態に陥ります。

 

ここでこの社長が言い出したのは、「提案数のノルマ化」とそれに伴う「罰則」です。マネージャーには部下から出てくる提案の数を管理させ、それに満たない者は人事評価で一律に減点すると言います。ほぼ全員のマネージャーが反対しますが、社長は言うことを聞きません。

その後どうなったかというと、社員たちは「ノルマを決められても出せないものは出せない」「勝手に減点すればいい」と開き直り、社長の根気も尽きたのか、この「提案制度」はそのまま立ち消えになっていきました。

 

この会社ではこういった話が年に数回あり、そのたびに打ち出される改善策は「罰則」です。時には罰金徴収などという明らかな法律違反が言われたこともありました。本来ならばどう活性化するかの「インセンティブ」なども合わせて考えるべきですが、この会社ではそういう動きはほぼありません。当然かもしれませんが社員は定着せず、退職者の多い会社でした。

 

その後この会社がどうなったのかは人づてに何となく聞きましたが、人材流出で業績が低迷して、会社は社員も一緒に他社へ事業売却、社長はそれとはまた別の会社で一従業員として淡々と仕事をしているそうです。

やはり「罰則」主体の組織運営では、社員はついてきてくれなかったということでしょう。

 

最近、新型コロナの関連法で罰則に関する議論がされましたが、「順序が逆」「効果的でない」などの批判が数多くありました。「罰則」を安易に使わない運用をするとのことですが、よく注意して見ていかなければなりません。

「罰則」というのは確かに必要な場面はありますが、例えば飲酒運転を厳罰化しても無くなりはしないように、「罰則」だけで人の行動をコントロールしようとするには限度があります。「アメとムチ」などと言いますが、その時の状況に応じて必ず両面が必要です。

 

「罰則」をはじめとした圧力だけでは、人の行動は変えられないことを認識しておかなければなりません。

 

それは「差別」か「区別」かの難しさ

 

東京オリンピック組織委員会会長の元首相による、会議の場での男女差別的な発言が批判されています。

前後の文脈からすると、本人にそこまでの意図はなかったのかもしれませんが、公の場での発言だったということと、それと合わせてご自身の立場を考えても、相当に不適切な発言だったと思います。過去の言動を見ても似たような舌禍が多々あるので、もともとこういう価値観を持った人なのでしょう。本音ではそこまでの問題認識はないのかもしれません。

 

ただ、こういった男女差別にかかわるような事柄について、私自身にすべてきちんと感じ取れるだけの感性があるかというと、正直そこまでの自信はありません。常にフラットに思い込みなく見ていこうと意識はしていますが、どこかに無意識の決めつけや偏見が隠れてしまっているのではないかと気にしています。

 

これは以前あったことですが、電車の中で若い男女のカップルが乗っていて、席が空いたところで男性が座って女性はそのまま立っていました。この時の私の感覚は「なぜ女性を立たせておくのだろうか」という疑問符です。

 

しかし、この話をカップルと同世代の若い女性にしたところで言われたのは、「男性が座って女性が立っていた方が、目線の高さが合って向かい合わせで話しやすい」ということでした。その方が合理的だし別におかしいとは思わないとのことです。こういう考え方は確かにその通りですし、私が思った「女性に席を譲るべき」という見方は古い感覚の思い込みで、「男が強くて女は弱い」という男尊女卑の発想が無意識のうちに基点になっていたのかもしれません。

これ以外にも「男らしく」「女らしく」のような感覚は、やはりどこかに持っています。いつ表に出てくるかは自分ではわかりませんし、指摘されない限りはたぶん気づかないでしょう。

そんなことも含めて、「差別」につながらないように律するのは、自分の感覚だけではなかなか難しいことです。

 

ただ、いくら男女平等だからといって、特に体力的なことに関しては「区別」をして配慮することが必要です。

例えば、単純に重いものを運んだりするのは、女性の力では難しいことがありますし、仕事上の訪問であっても、出入りする行先や時間帯によっては、一人で行かせるのは危険という場合もあります。

トイレや更衣室の掃除など、男性用を女性がしているのはあまり気になりませんが、女性用を男性がするのはかなり気にする人がいるでしょうし、一般的にはやっていないでしょう。

 

絶対に「差別」をせず、でも必要な「区別」をするのは大事なことだと思いますが、その違いをしっかり認識して適切に振る舞うのは、やはりいろいろ難しさを感じます。こればかりはいろいろな人から話を聞き、常に自分の感覚を修正し続けながら対処するしかありません。

 

自分の当たり前の感覚が、もしかしたら「差別」につながっているかもしれないという認識を持って、常に確認、修正をし続けることが必要ではないでしょうか。

 

褒めないしアドバイスもしないのに信頼されるマネージャー

褒めて育てるのが良いとか、上司からの適切なアドバイスが大事だとか、それぞれ確かにその通りだと思いますが、私の知人にこの感じからはだいぶ離れた個性的なマネージャーがいます。

本人はたぶん計算などせずに、自分の素の感じでやっているだけだと思います。

 

部下を褒めることはほとんどなく、いつも淡々と事実を指摘し、「どうするか考えて」と投げかけます。声を荒げたり感情的になったりすることはありませんが、冷たいとか無表情という不快に思われるような感じではなく、ただ落ち着いて冷静に見えます。

このマネージャーは、「こうした方がいい」など、自分からアドバイスをすることもありません。聞いたことに対する意見を事実に基づいて言いますが、やっぱり「どうするか考えて」で終わります。

 

これだけでは、なんだか感じが悪い嫌われそうなマネージャーのように聞こえてしまいますが、部下からはとても信頼されているようで、このマネージャーの悪口はほとんど聞こえてきません。逆に「あのマネージャーと仕事をすると成長できる」「力がつく」などという者が大勢います。

 

その理由がなぜなのか、少し観察していて気づいたのは、かなりの頻度で自分から部下に話しかけていることです。雑談はほとんどなく、仕事上で「あれはどうなった？」というような話ですが、部下からの話を聞いて、「それをやったらこの結果になるよね」などと事実を指摘し、「どうするか考えて」「自分で考えてみて」で終わります。

 

たまに部下が「終わってません」「やってません」「忘れてました」などということがありますが、そのことは決して責めません。「どこまでできれば問題ないのか」「今からできる方法を考えて」と、その時点からの対処の仕方を、やっぱり「どうするか考えて」と言います。

 

部下たちはその場で考えを言うことも、しばらく時間をかけてから言うこともいろいろですが、マネージャーはやっぱり褒めもせず、アドバイスもせず、ただ事実をもとに意見を言います。

最終的に部下が「この方法でやってみます」「これで進めてみます」となると、「じゃあやってみて」となって話が一区切りになります。

部下から「うまくいった」とか「順調に進んでいる」といった報告がありますが、やっぱり褒めることはせず、ただ話を聞いていて意見があれば伝えています。

 

褒めもしないし大したアドバイスもしませんが、絶対に部下を放置せずに自分からコミュニケーションを取り、しかも部下を責めたり威圧したりすることは一切ありません。マネージャー自身がどこまで意識しているかはわかりませんが、部下の信頼を得ているのは、よく言われるようなうわべのテクニックではなく、こういった本質的な行動にあると思います。

 

褒めないし、アドバイスをしない人ですが、とても素晴らしいマネージャーです。

 

 

「制度化したい」けど「裁量は手放したくない」の矛盾

人事制度を始めとした会社の仕組みづくりの中で、会社によって程度の違いはありますが、ここからの話は実はよくあることです。

 

ある会社から「人事制度を見直したい」との依頼があり、現状の制度を確認すると、簡単な等級制度と、金額が少しずつ上がりながらエンドレスでつながっている単純号俸制と言われる給与テーブルの仕組みでした。

運用実態を見ると、等級と給与額は必ずしも相関しておらず、等級は上でも給料は下というような関係がたくさんあります。評価の仕組みは特になく、等級の昇格などは入社してからの年次とその人の年齢によって、社長と幹部社員の判断で決めています。明示されている判断基準はなく、「○年目だからそろそろ上げておこうか」という感じのようです。

 

この現状に対する社員からの反応は、「昇格しても給料は上がらない」「肩書がついても仕事内容は別に変わらない」「やってもやらなくても同じ」といったものです。この原因としていえるのは、等級、役割や肩書、仕事内容、給与額がそれぞれアンバランスな関係になってしまっていることです。

「制度化したい」というのがこういった問題の解消が目的であれば、その方法としては昇格基準を明確にするとか、役割と給与額の関係を整理するといったことになりますが、その提案に対する幹部社員たちの反応は「それはできない」「やりたくない」というものでした。

昇格に伴って一気に昇給するようなことは経営的にやりたくない、だから昇格と昇給額の判断は、自分たちがその都度行いたいとのことです。臨機応変に判断するのは経営上必要なことであり、今のやり方は問題ではなく逆に良いことだとも言います。

 

組織の柔軟な運営方法について、私はまったく否定するものではありませんが、一方「制度化」というのはルールや基準、手順を取り決めて、属人的でない一律の運用をすることです。状況によってその都度判断するというのは仕組みや制度ではありません。その組織に合った制度と裁量のバランスは必要ですが、「制度化する」「システム化する」ということは、少なくともそれまで裁量で決めていたことの余地を減らす方向になるのは間違いありません。

しかし、そこで経営者や幹部の人たちが、「自分たちの裁量権は渡さない」となってしまうと、制度や仕組みの話はそこで終わってしまいます。

 

システム化や制度化の検討の中で、特に経営者や幹部の人たちが、「全体に向けては制度や仕組みを取り決めたい」「でも自分たちの裁量は維持したい」という話は結構よく見かけます。

しかしそれは、自分たちの既得権を維持するための抵抗でしかなく、組織改革においては最も好ましくないことです。上層部が改革を邪魔していることになってしまいます。

 

「制度化」と「裁量の維持」を同時にいうのは矛盾があり、少なくとも誰かが自分の裁量を手放さなければ、制度や仕組みによる組織の効率化や公正な運営を進めるような改革はできません。

繰り返しますが、こんな形で改革が進まない話は、実はとても多いことです。