よく働く社長とそうでもない社長とその周りの社員たちのこと

　私が一緒に仕事をしている社長さんたちは、概してよく働く人たちです。オーナーとしての責任感であったり、自分の事業へのこだわりであったり、仕事のやりがいや面白味だったり、自社への愛着だったり、その事情はいろいろです。

自分の会社をいろいろな面で良くしたい、強くしたいと考える人たちだからこそ、私たちのような社外専門家に仕事を依頼しようと考えるのかもしれません。このように良く働く社長ほど、リーダーシップも強い傾向があるようにも思います。

 

その一方で、そこまで仕事熱心ということでもなく、仕事ぶりにゆったりとした余裕を感じる社長さんたちもいます。会社が軌道に乗っている余裕、自身の生活基盤やライフステージの状況など、こちらも事情は様々です。ごく少数、本当に働かない道楽ばかり社長さんもいるにはいますが、過去に頑張った結果として今があるはずなので、一概に批判できることでもありません。

 

このどちらのタイプの社長にも、周りには社員の人たちがいます。リーダー、マネージャー、役員など、その立場はいろいろですが、良く働く強い社長とそうでもない社長では、周りの社員のタイプに少し違いを感じます。一言でいえば、自律的な意思決定の有無、量の違いです。

 

やはり、よく働いて現場に関与することも多い社長は、基本的に本人がいろいろな場面に顔を出し、自身の指示や意向を伝えます。かなりのマイクロマネジメントと思えることもありますが、そうせざるを得ない様子も見受けられます。

そういう社長の周りの社員たちは、何かを自分で判断しようとするよりも、「社長はどう考えるか」「社長に認めてもらうにはどうするか」を真っ先に考える傾向があります。自分の意思を持つ前に社長に聞いてしまった方が早いということが起こるので、自分で考えることをしなくなる傾向が見られます。

要は、社長が自分でいろいろやって決めていくため、周りの社員たちがうまく育ってこないのですが、社長は自社のマネージャーたちの力量不足を言うことが多い感じがします。

 

一方、そこまで仕事熱心には見えない社長の周りでは、結構優秀なマネージャー人材が目につくことがあります。右腕と言われるような全体を仕切れる人や、自部門をうまくマネジメントして結果を出している管理者などがいます。前者の社員たちと違っているのは、「自分で判断、決断しようとすること」です。必ずしも自分の思い通りの意思決定ができないとしても、自分ならこうするという意思を持っています。

 

これは結局、権限移譲の問題で、任せる範囲が多いほど人材が育つということになる訳ですが、「だったら何でも任せればよい」「もっと権限委譲を進めるべき」と言って済むものではありません。

できることは部下に任せていこうという意識は、仕事熱心な社長かそうでもない社長かに関わらず、多くの人が持っています。この権限移譲を進める難しさは、そのさじ加減をどうするかにあります。

 

そもそも、自分のこだわりが強いことや求めるレベルが高いことは、なかなか他人に任せることはできないもので、もし任せるにしても、その範囲は狭くなりがちでペースは遅くなりがち、時間も結構かかります。自分がすでに高いレベルに到達していると、「まだ足りない」といってなかなか一人前とは認められません。

こういう心理はそう簡単に変えられるものではなく、特にトップマネジメントからの権限移譲が進みづらい大きな理由の一つになります。

 

マネージャーが育たない原因の一つに権限移譲が不足しているという問題があり、ここには社長自身のマネジメントスタイルが影響していることが多々あります。

この解決方法は、ちょっと無理ではないかと思っても任せてみる、口出ししたくなってもあえて我慢する、手を貸さずに見守るといったことを、社長自身の感覚よりももう一歩進めてやらせてみるということに尽きます。ただ、状況は様々であり、安易に進められないという気持ちもわかります。

人材育成というのは、こんなことからも難しさを感じます。

 

 

機嫌の良い上司、悪い上司

　先日、ある企業で働く女性との雑談の中で、「仕事が大変」「つらい」という話が出てきました。

よく聞くことがある話の感じもしますが、「何がつらいのか」と尋ねてみると、たった一言「上司に対するストレス」「パワハラ」だといいます。もう少し細かく聞くと、世間一般でイメージするようなパワハラとは少し違った話でした。

 

問題は「上司のご機嫌」だそうで、とにかく顔色をうかがいながらコミュニケーションを取らなければならないことが多いといいます。タイミングを間違えると「今は話しかけないで！」などとコミュニケーションを拒否されることが度々あるといい、当然ですが、指示を仰いだり確認事項があったりしても滞ってしまって、仕事は進まなくなります。上司の機嫌の良し悪しを気にしなければならないことが、大きなストレスになっているそうです。

 

この上司は、決して気が強かったり横柄に威張っていたりするわけではなく、こちらが強く出ると、急に謝ったりすねたりするなど、いずれにしても面倒な反応が返ってくるといいます。どちらかといえば気が小さいような人だそうで、自分より上役に対してはペコペコしているなど弱く、自分から積極的に動くことも少ないそうです。話を聞く限りでは、単純に自分の感情をコントロールする力が足りない人という感じがします。

 

私は企業におけるリーダー素養の一つとして、「いつでも機嫌が良いこと」は大事なことだと思っています。

もちろん組織の目的やミッションによって、強さや威厳を示さなければならないリーダーはいますが、企業の中でのリーダーには、必ずしもそれは必要ないと思います。大事なのは「円滑なコミュニケーションをとる力」で、「いつも機嫌が良い人」というのはそのために重要な要素です。

 

例えば、必要な情報を早く得るためには、「周りが話しかけづらい雰囲気」というのは好ましくありません。いつも機嫌がよくて、できれば明るくて、何でも話しかけやすい上司の方がコミュニケーションを取りやすく、その結果として良い情報も悪い情報も集まりやすく、その情報を得るために要する時間も早くなります。

誰でも不機嫌な時はありますが、特に男性の場合は年齢を重ねていくほどに、本人は普通の顔をしているつもりでも、周りから見ると表情や態度が怖く不機嫌に見えるそうです。肌のたるみとかシワとか加齢でどうしようもないことはありますが、椅子の座り方や腕組みなど、本人は無意識でも威圧感を与えていることがあります。他人からどう見えているかを、あえて意識することも必要でしょう。

 

私の知人に、いつ会っても常に機嫌のよい人がいます。いつも口角が上がっていて表情が明るく、誰にでも分け隔てなく話しかけ、人の悪口を言うところを見たことがありません。年齢や性別を問わずに友人が多く、人を介していろいろな情報が素早く集まってきます。良いことでは先行者利益などで得をすることが多く、悪いことには早くから対応できて傷を負わずに済みます。

 

企業内のリーダーにとって、「いつでもご機嫌」というのは重要な要素です。機嫌が悪くてもそれを表情には出さず、平常心を保つ理性が必要です。

そういうことが、実は仕事の成果にもつながっているように思います。

 

「伸びしろの見極め方」「才能開花のさせ方」という話

　ある新聞に、「若者の才能を見逃さない」という、プロ野球スカウト部長のインタビュー記事が目に留まりました。日本ハムファイターズのＧＭ補佐兼スカウト部長である大渕隆氏へのインタビューです。

この方は、大谷翔平選手をドラフト指名した際に、本人は当初直接のメジャー入りを目指していたものを、自身の能力を最大限に生かすには、まず日本球界でプレーすることが適切だという客観的なデータを示して翻意させたというエピソードを持っています。

 

記事にはいくつもの示唆に富んだ内容がありましたが、私が一番共感したのは、「“見えないもの”に焦点を当てなければ、自分たちの仕事に意味はない」という言葉です。

球速や身体能力などの見えるデータは、もちろん評価の確認に使いますが、そこを重視しすぎるとうまくいかないことが多いといいます。大事なのは数字にならない「考える力」や「強い思い」などの「見えないもの」だと言っています。

 

いくつか挙げられていたポイントには、

・人間同士なので伝わってくる第一印象を大事にする。

・ピンチになった時にその人の本質が出やすい。

・ユニフォームの着こなしやグラブの手入れ、野球ノートの書き方なども材料になる。

といったものがありましたが、中でも「企業の人は“２０分の採用面接では何もわからない”などというけれど、むしろ１回の方が良い時もある」という話は、私も同じことを思いながら実践、指導してきた経験があるので、とても共感するところがありました。

 

「一つの常識というフィルターにかけたらふるい落とされる者がたくさん出るから、私たちは評価基準や引き出しを何通りも持たなければならない」といい、そうでなければ大谷選手の二刀流もなかったかもしれないと言っています。

「若者を枠にはめるのではなく、その人しか持っていない才能を開花させなければならない」

「“組織の常識”というフィルターにかけて才能を見逃していることが、どんな組織のもあるのではないか」と締めくくられていました。

 

私がいつも怖いと思っている言葉の一つに、「常識」というものがあります。人を枠にはめる典型的な言葉だからです。「そんなの常識」「これくらい常識」「当たり前の常識」など、いろいろな言い方がされますが、そもそも「常識」というのは、１０人いればほぼ１０通りに分かれる多様なものです。

パワハラにあたるかもしれないためか、最近は見かけませんが、以前は上司が部下に、「これくらいのことが常識でわからないのか」などと叱責していることがありました。当時はそれで通用していましたが、そもそも常識は人それぞれなので、きちんと言葉にしていないなら、本来はわかるわけがありません。

そういう決めつけによって排除してしまった才能が数多くあったのだとすれば、それはとてももったいないことです。

 

「その人しか持っていない才能を開花させなければならない」ということは、組織で採用や育成に関わる人は、十分認識しておかなければならないと思います。

 

 

違いに注目しすぎると「同じところ」が見えなくなる

　自分の部下たちとの世代の違いに直面して、その対応のしかたに悩んでいるマネージャーから話を聞くことがよくあります。ほとんどが世代の違う部下たちと、どうやってコミュニケーションを取っていけばよいのかという悩みです。

 

コロナ禍で以前のように飲み会の開催もままならず、できたとしても喜んで参加する部下も少なく、面談としても気軽に話し合える関係にはなかなかなれず、さらにリモート面談が増えて、相手の表情などがわかりづらくなっています。いろいろ試行錯誤をするものの、それがうまくいったという実感が持てないという話をよく聞きます。

 

この世代間ギャップは、年長者と若手の間だけの話ではありません。若手同士でこちらから見る限りでは、わずかと思える年齢差でも「世代が違う」と言います。

同じ世代といわれるのは、青春時代といわれるような感性豊かな２０代の頃を、同じ流行や生活環境の時代を一緒に過ごした人同士のことで、だいたいが近い年齢層のかたまりになります。

しかし、最近は流行が入れ替わるサイクルや環境変化が早いためか、お互いが同世代と認識する年齢の幅が狭くなっているように感じます。

 

これを多様性といえば確かにそうですが、お互いが共通認識を持つことが難しくなってきているともいえます。〇〇世代などといって、世代の違いを強調する話題をよく耳にしますが、様々な場面で世代間ギャップを感じる人が増えているせいなのかもしれません。

 

そういう違いにどうやって対処していくか考えると頭が痛いですが、私自身は最近少し違うことを感じたことがありました。

海外のシングルマザー家庭での日常の様子を紹介するテレビ番組でしたが、もちろん言葉も気候も服装も食事も、それ以外の日常的な習慣もずいぶん日本と違っていました。

ただその一方、子供はお母さんが大好きで、お母さんが仕事からの帰ってくるのを待っていて、帰ってくると嬉しそうに、学校で今日あったことなどをいろいろ話しています。お母さんも子供がかわいくて仕方ないように見え、にこやかにいろいろ話を聞いていて、二人で一緒に夕食の買い物に出かけていきました。

そんな様子を見ていて、「国が違っていても人の思いは変わらないもの」と思い、ふと「違うこと」よりも実は「同じこと」の方が多いのではないかと感じました。

 

相手と親密になる目的で、食事の時間を共にすることはよくありますが、これは国や人種が変わっても同じです。未開の地の原住民でも、自宅に招いて特別な料理を振る舞ったりしますから、たぶん人類に共通する感性、習慣なのでしょう。

 

どんな人でも、水を飲まなければ死んでしまうし、花を見ればきれいだと思うし、褒められればうれしいです。

世代の違いなど、他人と自分が違うことはたくさんありますが、違いばかりに注目してしまうと、本当はそれ以上にたくさんあるかもしれない「同じところ」に気づきづらくなります。

人との違いを理解、尊重しつつ、同じところを見つけようと意識してみると、今までよりは少し良い関係が築けるように思います。

 

「人の主体性を奪う方法」とは

人事施策として、「提案制度」や「自己申告制度」など、本人からの提案や意見、希望などを聴く仕組みは、よく見かけるものです。この導入や運用について相談されることも度々あります。うまく活用している会社がある一方、うまくいかずに形骸化、自然消滅しているような会社もあります。

 

いろいろな会社の状況を見ていると、うまくいかないパターンは大体共通しています。

提案制度であれば、導入当初になかなか提案が出されず、提案件数を増やす働きかけをすることが多いですが、問題はここから先で、例えばこんな感じです。

 

提案件数をノルマ化する

↓

どうでもよい雑な提案が増える

　　↓

提案が取り入れられることはない

　　↓

提案のネタが枯渇する

　　↓

制度が機能せず、有名無実化する

 

ここで本来やるべきことは、提案のノルマ化ではなく、提案が実現する事例を増やすことです。意見が取り入れられることが浸透すれば、提案件数は自然に増えていきます。もちろん個人的な不満や到底受け入れられないようなものも出てきますが、質の良い提案も相対的に増えます。

これは自己申告制度でも同じで、希望を聞くからにはそれをいかに実現できるようにするかが重要になります。いくら異動希望などを出しても、それがかなわないとわかった瞬間から、人は発言することをやめてしまいます。

 

ある著名な元アスリートが書き込んだツイッターのつぶやきに、「人の主体性を奪うには」というものがありました。「人の主体性を奪うには『提案をさせて採用しない。意見を言わせて受け取らない』を繰り返すと効果的です。命令で押さえつけるよりもこの方が無力感を覚えさせます」とのことです。

これらは、抵抗や回避が困難な状況に置かれ続けると、「何をしても意味がない」ということを学習して、そこから逃れる努力をしなくなる「学習性無気力」とも共通することです。

 

企業が求める人材像として、「自律性」「主体性」といったものが良く挙げられます。「うちのマネージャーは…」とか「若手社員が…」などといって、これが不足していると嘆く経営者や幹部社員をよく見かけます。

しかしこれは、その人が本来持っている「自律性」や「主体性」が、その会社の環境によって奪われているという可能性もあります。もっとさかのぼって学校教育や親の教育、家庭環境などに原因があるのかもしれません。

 

私の周りには、経営者や自営業者が多いためか、この「自律性」「主体性」を持っていない人に出会うことがあまりありません。みんな自分たちの意思で行動しなければならない環境にいる人たちです。「自律性」「主体性」の有無は、その人が置かれた環境による部分が、意外に大きいのではないかと感じます。

そうだとすれば、環境を変えればもっと「自律性」「主体性」を育てることが可能ということになります。いま一度、自分たちの身の周りの環境を見直す必要があるように思います。

 

「見ていること」を伝える意味

　心理学用語に、他者からの期待を受けることでその期待に沿った成果を出すことができるという「ピグマリオン効果」というものがあります。

これと似たものには「ホーソン効果」というものがあり、こちらは、労働条件や経済的な条件よりも、「注目されている」という意識が生産性を向上させるという実験結果から実証されたものです。

この違いは、他者からの「期待」だけに限らず、「注目されている」「関心を持たれている」という意識が動機づけにつながっている点です。

 

ピグマリオン効果とは反対のものとして、「ゴーレム効果」というものがあるそうです。こちらは相手に対して期待できない、見込みがないと思っていると、本当にその通りの悪い結果になってしまうとのことです。

いずれにしても、他人からの目があるかないか、どのように見られているかという視線が、人の動機づけに大きく影響するというものです。

 

これを実感したことは、期待する側とされる側の両方において、多くの人が何かしら経験したことがあるのではないでしょうか。その場面は子育て、団体行動、チームスポーツなど、様々だと思います。会社組織やチームの中でも、もちろんあったことでしょう。

 

マネジメントにおいて、期待を持った目で「見ているよ」と相手に伝えることは、様々な面で良い効果をもたらしますが、ともすればそのことをあえて伝えないままでいるケースを見かけることがあります。お互いが長い付き合いでつながっているときや、いちいち言わなくてもわかっているだろうという意識が働くような関係のときです。

特に日本では文化の共有性が高いハイコンテクストな環境にあるため、「空気を読む」など非言語の共通認識などに頼って、言葉による説明が少ない傾向があります。最近は様々な面で多様化が進み、ずいぶん変わってきてはいますが、期待しているのにそれを口に出さない、評価しているのに褒めないといった様子を見かけることがまだまだあります。また、世代や価値観の違いに遠慮があるのか、どう伝えてよいのかわからない、だからあえて伝えていないといったこともあるようです。

 

つい最近ある会社で聞いたことですが、寡黙で淡々と仕事をするタイプで、ちょっとした雑談などで話しかけてもあまり乗ってこない若手社員がいるそうですが、ある日その社員の机の上に、あまり見慣れない専門書が置いてあるのを見つけたそうです。

あえて触れない方が良いのかもしれないと思いつつも、思い切ってそのことを本人に聞いてみると、実は自分なりに知識不足を感じていることがあり、ちょっと難易度は高いながらも、自分なりに勉強してみようと思い立ったのだそうです。

本人がその話をする口調はいつものように淡々としていたそうですが、表情がいつもと違ってうれしそうに見えたそうです。自分の影の努力に気づいてくれた、見ていてくれたということから、期待を感じたうれしさだったのではないでしょうか。

 

これとは違って、「見ている」と伝えることで、不正やさぼり、ルーズな行動を抑制するという効果もあります。例えば盲判（めくらばん）など、中身を見ずに承認してしまっていることが相手にわかってしまうと、手続きが形骸化してチェックの意味をなさなくなってしまいます。

これを数回に一度であっても、本人に確認の問合せを行ったりすると、相手に「見ている」ということが伝わって、ルーズな運用を防ぐことができます。「監視」というニュアンスになってしまうかもしれませんが、「見ていること」が伝われば無用なトラブルがなくなります。

 

人間が行動を変える際の大きな要素の一つが、誰かが自分を「見ていること」です。それを相手に伝えるのは大事なことだと思います。

 

「働かない○○」と言われるシニア世代の働かせ方、活かし方

「働かないおじさん」が、中高年男性のお荷物社員を指す言葉として、定着してしまった感があります。

大した仕事をせずに会社に居座っているように見える存在が、若手社員の士気を下げていると問題視されますが、当事者となる世代の人たちから直接話を聞いていると、そこまではっきり開き直っている人に出会うことはほとんどありません。多くの人は真面目にきちんと仕事をして、何らかの貢献をしたいと考えています。

そんな本人たちは、自分のスキルの陳腐化や時代遅れ感は認識していて、自分なりに改善する意思はありますが、その一方で、具体的に何をしてよいのかがつかみきれていないところがあります。また、仕事をしたい、貢献したいという気持ちを持っていても、その機会が与えられない、期待もされていないということで、気持ちをなえさせていたりする様子も見られます。

 

このすれ違いを縮めることができれば、働き手と会社の双方にとって好ましいはずですが、そんな状況を整理して書かれている記事が目に留まりました。

ベストセラーとなった「ワークシフト」「リデザイン・ワーク」などの著者であるリンダ・グラットン氏による、「働かないおじさんが即戦力になる一石二鳥の真実」というタイトルの記事です。

 

ここでの指摘は、中高年の働き方が若者重視で逆に画一化してしまっているのではないかというものです。

老いや生産性に関する固定観念にとらわれるあまり、６０代以上の人たちの機会を狭めていないかという点と、新しい働き方のモデルでは、２０代や３０代のニーズや願望ばかりに目を向けているため、５０代以上の人たちのニーズや願望を軽んじているのではないかという点を指摘しています。

 

人間の知的スキルには、年齢を重ねるにつれて、長年かけて蓄えられる知見や人的ネットワーク、知識や知恵、戦略である「結晶性知能」と、情報処理や記憶保持、演繹的推論を行う能力である「流動性知能」の二つがあり、どちらに強みを持っているかは、人生を通じてたえず変わり続けるものとしています。

１０代後半であれば、計算や物事のパターンを見出したりするスピードが速いかもしれないし、３０代であれば、短期記憶が最も強力な時期かもしれません。それが４０～５０代になると、他者理解の能力が最も高まるそうです。

「人は何歳でもある種のことが上手になりつつあり、ある種のことが下手になりつつあり、ある種のことに関しては伸び悩んでいる。ある年齢ですべて、あるいはほとんどの能力が頂点に達することはないだろう」という指摘がされています。

 

こんなところから、年長の働き手は、職場で自分たちの「結晶性知能」による知恵やノウハウを提供する役割を果たすことができ、経験が少ない若い社員でも、これをいつでも使うことができるようになるため、「若い社員」と「年長の社員」を組み合わせるような仕事のデザインが、最も生産的ではないかと言っています。また、「流動性知能」のスキルを持った若手が不足している業種でも、この年長者の役割は特に大きな価値を持つとしています。

「年長社員に活躍できる場を提供すれば、貴重な戦力になると考えるのは決して絵空事ではなく、彼らは若い人たちにはない知識やスキル､人脈をたくさん持っている」と締めくくられていました。

 

私の同世代は、ちょうど定年に差し掛かる年齢であるため、知人友人の多くが仕事環境の変化に遭遇し始めています。中には仕事をリタイヤする人もいますが、ほとんどの人が仕事を続け、企業勤務であれば元の会社に残る人がほとんどです。

ただし仕事の中身や処遇は千差万別で、まったく条件が変わらず仕事を続ける人がいるかと思えば、給料が下がる、雑務ばかりの仕事になるなど、あまり戦力とは見なしていないような対応も見られます。それでやる気を出せと言われても、やはり難しいものがあるでしょう。

 

年長者の「結晶性知能」をいかに埋もれさせずに活用するかは、これから多くの企業が取り組むべき課題のように感じます。