「緩み」という言葉の感じ方

コロナ禍での感染対策に関する広報や評価の中で、「緩み」という言葉がしばしば使われます。

自治体の首長や政治家から一般市民まで含めた様々な人たちが、「気が緩んでいるから感染が増えている」と指摘し、「だから気を緩めるな」と発言します。現状に対する感想を求めると、「周囲の人の気が緩んできている」などと言います。確かにそういう面はあるでしょう。

ただ、私はこの「緩み」という言葉に対して、何か心から納得できない反感を持ってしまっています。理屈が間違っているとかではなく、ほぼ気持ちやとらえ方の感情的な問題です。

 

その反感の理由を深く考えることもないままに時間が過ぎていた中で、ある記事を目にしたときにその理由を見つけた気がしました。それは「緩んでいる」という言葉は、基本的に目上の者が目下に対して言うもので、さらに他人の行動に一方的にダメ出しをする苦言のニュアンスであるとの指摘でした。

だから、必ずしも自分にとって目上とは言えない人たちから「緩んでいる」などと言われても、あまり素直に受け取れずにかえって反感を買うこともあるという話で、コロナ禍においてみんなで協力し合わなければならない時に、この「緩んでいる」という言い方はあまり適当ではないと記されていました。私は自分の気持ちの理由が、この説明で腑に落ちた気がしました。

 

私自身の過去を振り返ってみて、この「緩んでいる」という言葉、さらにもう少し広げて「たるんでいる」といった言葉を直接言われた記憶は、正直思いだせることがありません。もしかすると学生時代の部活動か何かで、先生か先輩にそんなことをいわれたことはあるのかもしれません。

ただ、当時のような明確な上下関係の下で、目上の人から一方的に怒られるような場面でない限り、この「緩んでいる」「たるんでいる」という言葉は投げかけられないでしょうし、自分の口から発したことも、冗談のニュアンス以外ではないはずです。実は対等な人間関係の中では、それくらいめったに出てこない言葉で、そのニュアンスが感覚的に受け入れられなかったように思います。

 

こういったことから考えて、例えば普通の会社の仕事上で、この「緩んでいる」「たるんでいる」という言葉が出てくることは、たぶんほとんどないはずです。もしそれがあるとすれば、上下関係が厳格な会社か権威主義的な姿勢が強い会社で、少なくとも近年好ましいとされている組織運営のスタイルとは、かなり異なるところでしょう。

「緩んでいる」という言葉を発する人には、「自分以外の周りの意識が低いから」など、心のどこかに他責の気持ちがあったり、無意識のうちに相手を自分より下の立場だと見下したりしているのではないでしょうか。こういった本音や本心が、使われる言葉に表れている感じがします。

 

言葉はちょっとした使い分けで相手のとらえ方は大きく変わります。ほんの少しの言い方の違いで、共感を得られたり反感を買ったりします。特にリーダーの立場にいる人は十分に考える必要があります。私自身の自戒も込めて、注意しなければなりません。

 

 

たかが挨拶、されど挨拶

「挨拶が大事」ということを否定する人に、私は今まで出会ったことがありません。これは会社でも同じで、新人研修であれば必ず挨拶に関するカリキュラムがあり、日常行動の中でも挨拶を重視しているところはたくさんあります。ただ、すべての会社でいつも活発に挨拶が交わされているかというと、決してそんなことはありません。

 

私はいろいろな会社に訪問する側の立場なので、その違いを感じることはよくあります。

ある会社にうかがったときのことですが、初訪問で先方の担当者とは面識がなく、誰が来るのかわからないまま受付で待っていると、ちょうど昼休みが始まったタイミングだったため、社員たちがおもてに出て来ました。見た目では２０代、３０代の若い感じの社員が多い会社です。

 

笑顔で近づいてくる人がいるので、てっきり担当者だと思っていたら、「こんにちは！」「いらっしゃいませ！」と挨拶して去っていきます。出てくる人がみんな私に挨拶をしてはそのまま出かけていきます。多くの会社に訪問している中でも初めての体験で、その挨拶に感心していたところで担当者が現れました。

これがいつものことなのかを聞いてみると、挨拶についてはこの習慣が普通になっているそうです。新入社員にはしつけや訓練をするそうですが、周りの社員みんなが挨拶をするので、うるさく言わなくても自然にそうなっていくそうです。

挨拶が多い会社、丁寧な会社はいくつもあり、その度に感心しますが、顔を合わせる社員全員が活発で元気な挨拶をするこの会社は、今でも特に印象に残っています。

 

その反面「うちの社員は挨拶ができない」と嘆く会社は、こちらもかなり数多くあります。挨拶が少ない会社を見ていると、それ以外の会話などコミュニケーション全体が少ないと感じます。「報告がない」「言った、言わない」「知らない」といったトラブルの話をよく聞くのは挨拶が少ない会社です。

積極的に挨拶をする会社では、この手のトラブルはほとんど聞きませんから、「コミュニケーションの基本は挨拶」というのは、あながち間違いではありません。

 

みんなが大事なことだと認識している挨拶なのに、それができたりできなかったりする理由は何なのか、私もいろいろ考えてみて思い当たることはいくつもありますが、「確実にこれ」というものは、正直言ってわかりません。

「接客頻度の高い会社の方が良い」とか、「社員が若い方が良い」とか「いや逆だ」とか、職種の問題、社風の問題、教育の問題、経営者の価値観の問題、その他いろいろありますが、みんな当てはまったり当てはまらなかったりで、絶対的なものはありません。

 

ただ、一つだけ確実に言えるのは、ちょっと逆説的ですが「挨拶が多い会社の社員はみんな挨拶をする」ということです。つまり一部の社員が率先して積極的に挨拶をして職場の挨拶の総量を増やすと、他のみんなも挨拶をするようになります。これはその気になりさえすれば、どこの会社でもできることです。「上の人ほど挨拶しない」という会社は、残念ながらよく目につくところです。

 

社員同士のコミュニケーションが良好な会社は、概して業績も良いことが多いですが、「コミュニケーションの基本は挨拶」だとすれば、挨拶を活発にすれば業績が上がるということになるのかもしれません。

本当にたかが挨拶、されど挨拶です。

 

「老害」と「長老」のわずかな差

ここ最近、高齢の政治家の振る舞いや言動を発端にして、「老害」の言葉をよく聞くようになりました。非難された当事者や同世代の政治家から、「老害という言葉は嫌い」「老害は差別用語」といった反論もありました。

確かに老人でも優秀な人はたくさんいますし、すべての高齢者に対して言うのは失礼なことでしょう。

 

この「老害」の定義を調べると、項目としてはいろいろ挙がっており、

・古い価値観を修正しない。

・頑固で自分の意見を曲げない。

・怒りっぽい。

・他人に対して攻撃的。

といったものがありました。

私の周りには明らかに「老害」と言えるほど言動や行動のひどい人はいませんが、地位や権限にいつまでもこだわって、立場を明け渡さずに居座り続けようとする人には、この「老害」の傾向があるように感じます。「後進に道を譲らない人たち」に対する批判を込めて「老害」という表現をしているのだと思います。

 

これとは反対に、ベテランを敬う意味合いの言葉として、「長老」というものがあります。

そもそもは、経験豊富でその組織や団体、社会の中で指導的立場にある人、年長で徳の高い僧侶などを指して言うようで、主に経営者もしくはその経験者、技術や経験が必要な職人、ある分野を極めた熟練者などが対象とされることが多いようです。好ましいニュアンスとして使われることが多い言葉でしょう。

 

「老害」と「長老」は、高齢者のとらえ方としては正反対ですが、その最も大きな違いは「周囲からの期待の有無」です。

「長老」と言われる場合は、その人の知見や経験が周りから求められている、あてにされているのに対して、「老害」と言われる場合はそうではありません。周囲は望んでいないのに独りよがりで思い込んでいたり、「自分の方が知識経験が上」と過信していたりして、その思いのままで行動しています。

 

しかし、「老害」の定義に挙げられていた「古い価値観」という点は、「長老」であっても別に新しい知見を求められるわけではないので、価値観は同じく古いでしょう。「怒りっぽい」「攻撃的」という点は、期待の周囲がないことへの反発だと考えれば、「長老」も同じ境遇に置かれれば同じ反応になる可能性があります。

考えれば考えるほど、「老害」と「長老」の違いは紙一重であると感じます。ちょっとしたことでどちらにも転換することがあり得ます。

 

周りが「老害」といって排除することで、なおさら反発して「老害」の度合が増します。期待を持って相談するようにすれば、承認欲求が満たされて「老害」のような行動は減るはずです。周りの扱いが「老害」を助長したりおさめたりすることがあります。

一方、本人には「あの人に相談してみよう」と周りから思われるような経験と知見、そして人格が必要です。「教える」のと「押しつける」のは違い、一度でも押しつけるような態度を取ると、周りはもう二度と「相談しよう」とはなりません。「老害」と言われるのは、本人の振る舞いに大きな原因があります。

 

「老害」では本人の問題が大きいことは間違いありませんが、周囲の接し方の影響もそれなりの大きさであるでしょう。

「老害」を減らして「長老」と呼ばれる人を増やすには、周りがその人の知識経験に期待を持つことと、本人の過信や横柄さのない自覚した振る舞いの両立が必要です。

 

 

「奪い合うと足りないが…」という震災の教訓の話

東日本大震災から１０年ということで、当時の話がいろいろ記事になっている中で目に留まったことです。千葉県の県紙である「千葉日報」の記事です。

 

この時のディズニーリゾートでの来場者に対する対応が素晴らしかったという話は、いろいろなところで語られていますが、やはり日々の準備と訓練がその基本となっていたようです。

当時のパーク内では、来場者に非常用の食料などが無料で配られていたそうですが、そこには阪神大震災の被災地での経験が活かされていたそうです。

 

パークの防災担当者が、より実経験に基づいたマニュアルを作るために神戸市を訪れて、避難所の運営方法などを学んだ際、そこで感銘を受けた言葉として、「物は奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」というものがあったそうです。

物資を取りに来てもらうと奪い合いになるが「災害弱者から配る」ときちんと伝えて人の手で配ると混乱は起きないと教わりました。

震災では実際にこの経験が活きて、パークで配る食料が人数に比して個数が足りなかったときに、神戸で教わったように「お子様やお年寄りを優先します」と明言して手渡して回ったところ、「自分たちは大丈夫」「小さな子にあげてください」と譲り合う人が相次ぎ、足りないはずが半分以上余ったということでした。

 

「奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」という言葉は、私もいろいろ感じることがあります。

「奪い合い」は「競争」と言い換えることもできますが、例えば企業の人事施策としての評価や昇格昇進といったことには、「競争」という要素が多く含まれています。企業間も競争ですし、そもそも資本主義経済が競争前提なので、常に「奪い合い」の中で生きていることになります。

これは全体のパイがそれなりに広がって成長していれば、仮に負けてもそれなりに幸せに過ごすことができます。競争が活力を生み、その結果として幸せの波及する範囲が広くなります。業績が伸びている会社、市場の拡大、国の経済成長など、全体の枠が広がっていれば「奪い合い」をしても物は足ります。

 

しかし、これが業績頭打ちの会社、飽和状態の成熟市場、経済成長しない国家となると、この事情は違ってきます。「競争」つまり「奪い合い」によって、二度と立ち直れない負けや絶対に埋められない格差が起こってきます。「競争」をあおっても、みんなが幸せにはなりません。「奪い合うと足りない」という状態と同じように思えます。

 

企業の人事施策でもそうですが、昔ながらの方法として、「上昇志向をあおる」という面が多分にあります。「競争して上を目指すこと」で会社も社員も活力を得ようとしていました。

ただ、様々な環境が変わって、今はそれでは通用しづらくなっています。「管理職になりたがらない若手社員」などは、これを象徴したことでしょう。

 

「奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」と言われると、現状は昔のままに「奪い合っている」から、いろいろな物が足りなくなっている状況に見えます。伸び盛りの成長期には「奪い合う」ことでも良いですがが、成熟期やピンチの時はそうではありません。少し考え方を変えて「分かち合う」ことを考えた方が、良い方向に変わってくるように思います。

企業の社会的貢献や社会的起業と言われるものが増えているのは、分かち合うことが大事なことに気づき始めているからではないでしょうか。個人でなくチーム成果重視、競争よりも協働といった流れは、「分かち合うと足りる」に通じていると感じます。

 

「物は奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」は、これからの施策を検討していくうえで、重要な考え方になるのではないでしょうか。

 

 

「問題意識」があるから不満が出てくる

ある会社で「不満分子」という話題が挙がりました。何かにつけて常に不満を言うクレイマーのような社員がいるそうです。そういう社員はどこの会社でも一人や二人はいるものですし、それほど長くない在籍期間で辞めていってしまうことも多いので、そこでいわれる不満が会社として大きな問題にはならないことがほとんどです。

「不満分子」が良いとらえ方をされることはないでしょうし、いないに越したことはないと考えるのが普通のことでしょう。

 

私自身の経験でも、不満が多い社員に向き合っているのは、正直言って気が滅入ることが多かったです。「なぜそんなことまで文句を言わなければいられないのか」「それくらいのことは受け入れれば良いではないか」と思うこともしばしばありました。

やはり「いちいち文句を言わず」「現状を肯定的にとらえて」「何事にも前向きに取り組む」という社員を好ましく思うところがあります。

 

ただ、そんな「好ましい社員」を見ていると、自ら改善提案をしてくるような行動は、実はあまり多くはないことに気づきます。

意見を聞きたいと投げかければ、問題があると感じるところや直した方が良いところを話してくれますが、実際にそれを改善しようとする取り組みに対しては、あまり熱心という感じではありません。もちろん人物的には信頼できますし、何か指示すれば真面目にやってくれます。

しかし、「現状に肯定的で文句を言わない」ということは、少なくとも今の状況にある程度満足しているということを意味します。環境への順応性が高いということもあるでしょう。ただ、「今のままではいけない」という問題意識については、薄くなりがちではないでしょうか。

 

その一方、社内で不満をいう人は、少なくとも「今の状況ではダメだ」という問題意識は持っています。その後の改善行動がなく、ただ評論家的に批判をするばかりでは好ましいと思えませんが、「現状を肯定して改善を考えない人」よりは、「現状の課題を指摘して不満をいう人」の方が、問題意識を持っているという見方ができます。ただ、その人物に対して、不満や批判ばかりの「不満分子」とのレッテルを貼ってしまうと、仮に問題意識そのものは間違っていなかったとしても、その中身をきちんと受けとめることをしなくなってしまいます。先入観から聞く耳を持たなくなってしまいます。

 

一見良さそうな「社員からの不満がない会社」は、実は問題意識や改善意欲がない会社かもしれませんし、反対に「不平不満が渦巻く会社」は問題意識や改善意欲が高い、伸びしろが大きい会社と言えるのかもしれません。

 

「不満分子」と言われてしまう中身には、「言うだけで行動しない」という要素が多分に含まれています。しかし、問題意識や課題指摘としては正しいものが含まれています。

「不満分子」であることと、その不満の内容は切り分けて考える必要があります。「問題意識」があるからこそ、不満は出てくるものです。

 

「社会人の基本」をやらないベテラン

最近いろいろな会社から続けて聞くことがあった、社員の人材育成に関する話です。

それぞれの会社のマネージャーたちが、異口同音に「社会人の基本ができていない人にどう対処すればよいのか」という悩みをぶつけてきます。

 

聞けば確かに「社会人の基本」と言える内容で、例えば「挨拶をしない」「報告をしない」「指示したことを忘れる」「何度注意しても間違える」「言われたことをやらない」などといったことが挙がり、どんなに注意や指導をしてもそれが繰り返されるそうです。しかもその対象の多くが、４０代、５０代といったベテラン社員たちです。

指導するマネージャーたちは、「直らなければ言い続けるしかない」と根気よく対応していた様子がわかります。しかし、結果としてほとんど改善されないようです。「さすがにもう無理」「あきらめていいのだろうか」と困った様子が明らかです。

 

こればかりは私にも明確な回答はありません。私と同世代のような社員が「しつけ」に近いことができずにマネージャーたちを悩ませているのは、さすがに嘆かわしい思いがします。「マネージャーの責任として投げ出さずに取り組もう」などとは、あまりにもきれいごと過ぎて言えません。

 

このことについてこれが正解とは決して思いませんが、私が話したのは「そういう能力の社員だとして扱うしかない」ということでした。ベテランの方が伸びしろが少ないと考えれば、なおさらそのように見るしかありません。

確かに言われていることは「社会人の基本」にあたることであり、正直いってできて当たり前、やって当然と思うことで、ある程度の経験者となればなおさらですが、それが反発なのか、もしくはやる気がないのか、そうではなく本当に忘れているのか、もしくはできないのかによって事情は大きく異なります。前者は感情の問題であり、後者は能力の問題だからです。やればできるけどやらないのか、やろうとしてもできないのかという違いです。

 

そして、このどちらに当てはまったとしても、結果として「できない」「やらない」といったことであれば、それはそういう能力の人だという前提のもとで、業務指示をするしかありません。報告がなかったり遅れたりしても影響が少ない仕事を与えるしかありませんし、大事な顧客を任せたりすることも難しいでしょう。

「こんな基本的なことくらいできて当然」と思いたくなりますが、そういう感情は抑えて「その人の能力レベルはそのくらい」と考えるのです。能力に見合った仕事を与えて、その成果に見合った評価をするという基本的なマネジメントに立ち返ることです。

 

もしも社員自身は「気にいらないからやらない」などと考えていたとしても、そういうことを続けているといつの間にかその手抜き状態が実力になっていたりします。しつけのたぐいは、年令が上がるほど改善しづらくなるところもあります。

 

「社会人の基本」と言われるようなことでも、その人が何歳であっても、それができない人はいます。それがその人の能力だからです。

そう考えると、少しは気が落ち着いて、やるべきことも見えてくるのではないでしょうか。

 

 

自分の代わりになる人

たまたまですが、いくつかの会社で並行して、「業務の属人化を解消する」というテーマでの組織改革を支援しています。同じような課題を持つ会社が多いということでしょう。

 

どの会社も中小規模の会社なので、人材豊富できっちり業務分担が決められるような会社ではありません。優秀で処理能力が高いような人がいると、ついついその人任せになってしまいがちな環境にある会社ばかりです。

みんなが「それではまずい」という問題意識を持ち、その人がいないと仕事が回らないといったことがないように、それぞれのマネージャーは業務分担を見直し、業務引き継ぎや人材育成を進めています。「誰かが休むと仕事が止まる」という危うい状況は、ずいぶんと緩和されつつあります。

 

ただ、そうやってメンバーたちの仕事はうまく調整しているのに、マネージャー自身の仕事を肩代わりできる人は、今のところどの会社にもほとんどいない状況です。

どのマネージャーも、配下のメンバーたちの仕事については複数担当制、マルチ化、多能化を進めることができるのに、自分のこととなるとどうも話が違ってきます。あからさまに「任せられない」とは言いませんが、自分の代わりになる人についてはどうも特別な意識があるようです。

 

リーダークラスの人で「自分の代わりの人」の必要性を理解して、具体的に動いている人を見ていると、私の周りに限って言えば、そのほとんどはオーナー経営者が次世代に経営をつなごうとしている場合です。

それ以外のリーダー、マネージャーという人たちは、自分自身の異動や退職といったことでもない限り、自分から進んで「自分の代わりの人」を作ることはあまりしませんし、これが経営者の場合でも、具体的に次が見えていないとなかなか引き継ぎは行われません。「この人」と決めて引き継ごうとしたけれども、結局うまくいかなかったという話もよく聞きます。

 

リーダー、マネージャーが「自分の代わりの人」を作ろう、見つけようとしないのは、いくつか理由があります。

私が見ている中では大きく二つのことがあり、一つは自分のやり方にこだわりがあって、その大部分を踏襲してくれないと「代わりにならない」と見ている場合と、もう一つは潜在的なものや無意識なものも含めて、どこかに自分の存在感を失いたくない気持ちがあり、あえて「自分の代わりはいない」という状態にしている場合です。特に「いてくれないと困る」と言われたい気持ちは、多くの人の心のどこかにあるようです。

 

最近目にした記事で、お笑い芸人のカズレーザーさんが「自分の代わりなんていくらでもいる」と語っているものがありました。「スティーブジョブズでさえ代えが効いて、アップルは今でも伸びているのだから、自分の代えなんていくらでもいる」「自分の代わりはいないなどと考えて、執着して場所を譲らないのが一番良くない」と言っていました。

 

長期休暇制度がある会社で休暇から復帰した管理職が、自分がいなくてさぞかし困っていただろうと思って出社したら、何事もなかったかのように仕事が回っていてショックを受けたという話があります。しかしそれが組織というものです。誰か人員が欠けてそれを放っておいたとしても、ほぼ間違いなく代わりの人が出てきて、またそれなりに仕事が回るようになります。

しかし、そのことを認めたがらずに仕事をブラックボックス化して、自分の存在意義を示したがる人は、年齢や性別を問わず大勢います。私と同じコンサルタントの中にも、教えれば済むことを抱え込んで立場を維持しようとしている人がいます。そういう気持ちもわからなくはないですが、その姿勢は自分にとっても周りにとっても、決して良いことではありません。

 

組織をまとめる立場の人ほど、きちんと「自分の代わり」を事前に想定して準備しておいた方が、リスクが減ってより強い組織になることは間違いありません。

リーダーは「自分の代わりになる人」を、もっと意識して作っていかなければなりません。