「奪い合うと足りないが…」という震災の教訓の話

東日本大震災から１０年ということで、当時の話がいろいろ記事になっている中で目に留まったことです。千葉県の県紙である「千葉日報」の記事です。

 

この時のディズニーリゾートでの来場者に対する対応が素晴らしかったという話は、いろいろなところで語られていますが、やはり日々の準備と訓練がその基本となっていたようです。

当時のパーク内では、来場者に非常用の食料などが無料で配られていたそうですが、そこには阪神大震災の被災地での経験が活かされていたそうです。

 

パークの防災担当者が、より実経験に基づいたマニュアルを作るために神戸市を訪れて、避難所の運営方法などを学んだ際、そこで感銘を受けた言葉として、「物は奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」というものがあったそうです。

物資を取りに来てもらうと奪い合いになるが「災害弱者から配る」ときちんと伝えて人の手で配ると混乱は起きないと教わりました。

震災では実際にこの経験が活きて、パークで配る食料が人数に比して個数が足りなかったときに、神戸で教わったように「お子様やお年寄りを優先します」と明言して手渡して回ったところ、「自分たちは大丈夫」「小さな子にあげてください」と譲り合う人が相次ぎ、足りないはずが半分以上余ったということでした。

 

「奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」という言葉は、私もいろいろ感じることがあります。

「奪い合い」は「競争」と言い換えることもできますが、例えば企業の人事施策としての評価や昇格昇進といったことには、「競争」という要素が多く含まれています。企業間も競争ですし、そもそも資本主義経済が競争前提なので、常に「奪い合い」の中で生きていることになります。

これは全体のパイがそれなりに広がって成長していれば、仮に負けてもそれなりに幸せに過ごすことができます。競争が活力を生み、その結果として幸せの波及する範囲が広くなります。業績が伸びている会社、市場の拡大、国の経済成長など、全体の枠が広がっていれば「奪い合い」をしても物は足ります。

 

しかし、これが業績頭打ちの会社、飽和状態の成熟市場、経済成長しない国家となると、この事情は違ってきます。「競争」つまり「奪い合い」によって、二度と立ち直れない負けや絶対に埋められない格差が起こってきます。「競争」をあおっても、みんなが幸せにはなりません。「奪い合うと足りない」という状態と同じように思えます。

 

企業の人事施策でもそうですが、昔ながらの方法として、「上昇志向をあおる」という面が多分にあります。「競争して上を目指すこと」で会社も社員も活力を得ようとしていました。

ただ、様々な環境が変わって、今はそれでは通用しづらくなっています。「管理職になりたがらない若手社員」などは、これを象徴したことでしょう。

 

「奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」と言われると、現状は昔のままに「奪い合っている」から、いろいろな物が足りなくなっている状況に見えます。伸び盛りの成長期には「奪い合う」ことでも良いですがが、成熟期やピンチの時はそうではありません。少し考え方を変えて「分かち合う」ことを考えた方が、良い方向に変わってくるように思います。

企業の社会的貢献や社会的起業と言われるものが増えているのは、分かち合うことが大事なことに気づき始めているからではないでしょうか。個人でなくチーム成果重視、競争よりも協働といった流れは、「分かち合うと足りる」に通じていると感じます。

 

「物は奪い合うと足りないが、分かち合うと足りる」は、これからの施策を検討していくうえで、重要な考え方になるのではないでしょうか。

 

 

「問題意識」があるから不満が出てくる

ある会社で「不満分子」という話題が挙がりました。何かにつけて常に不満を言うクレイマーのような社員がいるそうです。そういう社員はどこの会社でも一人や二人はいるものですし、それほど長くない在籍期間で辞めていってしまうことも多いので、そこでいわれる不満が会社として大きな問題にはならないことがほとんどです。

「不満分子」が良いとらえ方をされることはないでしょうし、いないに越したことはないと考えるのが普通のことでしょう。

 

私自身の経験でも、不満が多い社員に向き合っているのは、正直言って気が滅入ることが多かったです。「なぜそんなことまで文句を言わなければいられないのか」「それくらいのことは受け入れれば良いではないか」と思うこともしばしばありました。

やはり「いちいち文句を言わず」「現状を肯定的にとらえて」「何事にも前向きに取り組む」という社員を好ましく思うところがあります。

 

ただ、そんな「好ましい社員」を見ていると、自ら改善提案をしてくるような行動は、実はあまり多くはないことに気づきます。

意見を聞きたいと投げかければ、問題があると感じるところや直した方が良いところを話してくれますが、実際にそれを改善しようとする取り組みに対しては、あまり熱心という感じではありません。もちろん人物的には信頼できますし、何か指示すれば真面目にやってくれます。

しかし、「現状に肯定的で文句を言わない」ということは、少なくとも今の状況にある程度満足しているということを意味します。環境への順応性が高いということもあるでしょう。ただ、「今のままではいけない」という問題意識については、薄くなりがちではないでしょうか。

 

その一方、社内で不満をいう人は、少なくとも「今の状況ではダメだ」という問題意識は持っています。その後の改善行動がなく、ただ評論家的に批判をするばかりでは好ましいと思えませんが、「現状を肯定して改善を考えない人」よりは、「現状の課題を指摘して不満をいう人」の方が、問題意識を持っているという見方ができます。ただ、その人物に対して、不満や批判ばかりの「不満分子」とのレッテルを貼ってしまうと、仮に問題意識そのものは間違っていなかったとしても、その中身をきちんと受けとめることをしなくなってしまいます。先入観から聞く耳を持たなくなってしまいます。

 

一見良さそうな「社員からの不満がない会社」は、実は問題意識や改善意欲がない会社かもしれませんし、反対に「不平不満が渦巻く会社」は問題意識や改善意欲が高い、伸びしろが大きい会社と言えるのかもしれません。

 

「不満分子」と言われてしまう中身には、「言うだけで行動しない」という要素が多分に含まれています。しかし、問題意識や課題指摘としては正しいものが含まれています。

「不満分子」であることと、その不満の内容は切り分けて考える必要があります。「問題意識」があるからこそ、不満は出てくるものです。

 

「社会人の基本」をやらないベテラン

最近いろいろな会社から続けて聞くことがあった、社員の人材育成に関する話です。

それぞれの会社のマネージャーたちが、異口同音に「社会人の基本ができていない人にどう対処すればよいのか」という悩みをぶつけてきます。

 

聞けば確かに「社会人の基本」と言える内容で、例えば「挨拶をしない」「報告をしない」「指示したことを忘れる」「何度注意しても間違える」「言われたことをやらない」などといったことが挙がり、どんなに注意や指導をしてもそれが繰り返されるそうです。しかもその対象の多くが、４０代、５０代といったベテラン社員たちです。

指導するマネージャーたちは、「直らなければ言い続けるしかない」と根気よく対応していた様子がわかります。しかし、結果としてほとんど改善されないようです。「さすがにもう無理」「あきらめていいのだろうか」と困った様子が明らかです。

 

こればかりは私にも明確な回答はありません。私と同世代のような社員が「しつけ」に近いことができずにマネージャーたちを悩ませているのは、さすがに嘆かわしい思いがします。「マネージャーの責任として投げ出さずに取り組もう」などとは、あまりにもきれいごと過ぎて言えません。

 

このことについてこれが正解とは決して思いませんが、私が話したのは「そういう能力の社員だとして扱うしかない」ということでした。ベテランの方が伸びしろが少ないと考えれば、なおさらそのように見るしかありません。

確かに言われていることは「社会人の基本」にあたることであり、正直いってできて当たり前、やって当然と思うことで、ある程度の経験者となればなおさらですが、それが反発なのか、もしくはやる気がないのか、そうではなく本当に忘れているのか、もしくはできないのかによって事情は大きく異なります。前者は感情の問題であり、後者は能力の問題だからです。やればできるけどやらないのか、やろうとしてもできないのかという違いです。

 

そして、このどちらに当てはまったとしても、結果として「できない」「やらない」といったことであれば、それはそういう能力の人だという前提のもとで、業務指示をするしかありません。報告がなかったり遅れたりしても影響が少ない仕事を与えるしかありませんし、大事な顧客を任せたりすることも難しいでしょう。

「こんな基本的なことくらいできて当然」と思いたくなりますが、そういう感情は抑えて「その人の能力レベルはそのくらい」と考えるのです。能力に見合った仕事を与えて、その成果に見合った評価をするという基本的なマネジメントに立ち返ることです。

 

もしも社員自身は「気にいらないからやらない」などと考えていたとしても、そういうことを続けているといつの間にかその手抜き状態が実力になっていたりします。しつけのたぐいは、年令が上がるほど改善しづらくなるところもあります。

 

「社会人の基本」と言われるようなことでも、その人が何歳であっても、それができない人はいます。それがその人の能力だからです。

そう考えると、少しは気が落ち着いて、やるべきことも見えてくるのではないでしょうか。

 

 

自分の代わりになる人

たまたまですが、いくつかの会社で並行して、「業務の属人化を解消する」というテーマでの組織改革を支援しています。同じような課題を持つ会社が多いということでしょう。

 

どの会社も中小規模の会社なので、人材豊富できっちり業務分担が決められるような会社ではありません。優秀で処理能力が高いような人がいると、ついついその人任せになってしまいがちな環境にある会社ばかりです。

みんなが「それではまずい」という問題意識を持ち、その人がいないと仕事が回らないといったことがないように、それぞれのマネージャーは業務分担を見直し、業務引き継ぎや人材育成を進めています。「誰かが休むと仕事が止まる」という危うい状況は、ずいぶんと緩和されつつあります。

 

ただ、そうやってメンバーたちの仕事はうまく調整しているのに、マネージャー自身の仕事を肩代わりできる人は、今のところどの会社にもほとんどいない状況です。

どのマネージャーも、配下のメンバーたちの仕事については複数担当制、マルチ化、多能化を進めることができるのに、自分のこととなるとどうも話が違ってきます。あからさまに「任せられない」とは言いませんが、自分の代わりになる人についてはどうも特別な意識があるようです。

 

リーダークラスの人で「自分の代わりの人」の必要性を理解して、具体的に動いている人を見ていると、私の周りに限って言えば、そのほとんどはオーナー経営者が次世代に経営をつなごうとしている場合です。

それ以外のリーダー、マネージャーという人たちは、自分自身の異動や退職といったことでもない限り、自分から進んで「自分の代わりの人」を作ることはあまりしませんし、これが経営者の場合でも、具体的に次が見えていないとなかなか引き継ぎは行われません。「この人」と決めて引き継ごうとしたけれども、結局うまくいかなかったという話もよく聞きます。

 

リーダー、マネージャーが「自分の代わりの人」を作ろう、見つけようとしないのは、いくつか理由があります。

私が見ている中では大きく二つのことがあり、一つは自分のやり方にこだわりがあって、その大部分を踏襲してくれないと「代わりにならない」と見ている場合と、もう一つは潜在的なものや無意識なものも含めて、どこかに自分の存在感を失いたくない気持ちがあり、あえて「自分の代わりはいない」という状態にしている場合です。特に「いてくれないと困る」と言われたい気持ちは、多くの人の心のどこかにあるようです。

 

最近目にした記事で、お笑い芸人のカズレーザーさんが「自分の代わりなんていくらでもいる」と語っているものがありました。「スティーブジョブズでさえ代えが効いて、アップルは今でも伸びているのだから、自分の代えなんていくらでもいる」「自分の代わりはいないなどと考えて、執着して場所を譲らないのが一番良くない」と言っていました。

 

長期休暇制度がある会社で休暇から復帰した管理職が、自分がいなくてさぞかし困っていただろうと思って出社したら、何事もなかったかのように仕事が回っていてショックを受けたという話があります。しかしそれが組織というものです。誰か人員が欠けてそれを放っておいたとしても、ほぼ間違いなく代わりの人が出てきて、またそれなりに仕事が回るようになります。

しかし、そのことを認めたがらずに仕事をブラックボックス化して、自分の存在意義を示したがる人は、年齢や性別を問わず大勢います。私と同じコンサルタントの中にも、教えれば済むことを抱え込んで立場を維持しようとしている人がいます。そういう気持ちもわからなくはないですが、その姿勢は自分にとっても周りにとっても、決して良いことではありません。

 

組織をまとめる立場の人ほど、きちんと「自分の代わり」を事前に想定して準備しておいた方が、リスクが減ってより強い組織になることは間違いありません。

リーダーは「自分の代わりになる人」を、もっと意識して作っていかなければなりません。

 

 

大事なことをきれいに忘れる困った顧客先責任者

もうずいぶん前のことなので、一応は時効ということでのお話です。

あるクライアントと仕事をしたときのことですが、相手の責任者がちょっと困った人でした。わりと大事なことでも要所要所で、何事もなかったかのようにすっぱりと忘れてしまうのです。

仕事を始めた最初のうちは、ときどき同じ話の繰り返しがあり、ただ前回の確認なのかと思って対応していましたが、どうも本気で忘れているらしいと気づいたのは、その後結構時間がたってからのことでした。

 

前回説明したことと同じ話を何度も聞かれたり、同じ質問を何度もされたりということが発端でしたが、記憶のどこかにその残像があれば、普通は「聞いた気がするけど何だっけ？」という感じで、それなりに「忘れているかも」という表情があるものです。しかしこの人は、すでに話し合って結論を出したようなことでも、後から「俺は初めて聞いた」という感じで言ってくることがたびたびありました。忘れているらしいと気づいたきっかけは、目が本気で怒っていてこちらを責める様子があったことからでした。

 

そんな中で一番参ったのは、役員向けの説明の際に、みんなで事前確認した注意事項が全く反映されなかったときでした。

周りの人たちに聞くと、やはりそういうことがたびたびあるらしく、同じように困っている様子でした。常に書面にしたり、何度も細かく確認したり、いろいろ工夫しているそうですが、大半のことでは問題がないものの、ちょっとしたトラブルはいろいろあるようです。もしかするとこの人には疾病的なものも含めた何かがあるのかもしれませんが、厳密なことはよくわかりません。

 

私がこの人に接している当時の気持ちは、「こんな常識が通じない人には付き合っていられない」というものでした。当初予定していた仕事の目的は一通り達成されましたが、本当にそれで大丈夫だったのかは、今ではもう評価できません。

 

ただ、今となっていろいろ考えてみると、反省することがいくつかあります。

その中で一番大きいのは、「忘れてしまうことが多いのがこの人の能力だ」と受け入れることができなかったことです。ある程度の責任ある立場の人であれば、必要なことをきちんと記憶し、約束などを間違えずに対応することが当たり前だと思っていて、この時の振る舞いを肯定的に見ることは、当時の私の理性ではやり切れないことでした。

 

今となれば、「きれいさっぱり忘れてしまう」ということをこの人の能力の一環として受け入れて、そのことに対する対応は多少なりともできると思っています。常識的には腹立たしい責任者ですが、それがこの人の能力だと割り切って、そのメリットの最大化とデメリットの最小化を考えれば、やるべきことはいろいろ浮かんできます。

 

その昔、ある社長から「能力不足を責めるのはイジメと同じ」と言われたことがあります。

例えば、足が不自由な人に「もっと早く歩け」という人はほとんどいませんが、能力は目に見えないがゆえに、自分基準で「なぜできない」と責めてしまいがちで、そうやって相手ができないことを要求して責めるのはイジメと同じだという話でした。話を聞いた当時も、さらに今でも、私はこの言葉はその通りだと思います。

ちょっと常識的とは言えないレベルで「忘れてしまう」ということも、その人の能力として受け入れて対応方法を考えなければならないということです。

 

自分の常識から外れたことは、受け入れるのが難しいことも多いですが、「相手の能力に合わせて対応する」というのは、こんなことも含めてあり得ることです。決めつけたり感情に任せたりせずに、とにかくやるしかありません。

 

「細かい人材要件」の善し悪し

採用活動を進める上で、求めている「人材要件」をきちんと具体的に明示することは大事です。

特に中小企業の採用では、退職者の欠員補充などの場面が多いこともあり、人材要件の明示も共有もあまりされていないことが多いように感じます。

 

ただ、だからといって「人材要件」は細かく決める方がいいのかといえば、決してそうとはいえません。

ある会社では、それまでに「採用してみたらクレームばかり言ってくる人材」「入社直後の早期退職の連続発生」「能力の過大評価による業務支障」など、様々な採用上のミスやトラブルを経験したこともあり、採用活動にあたって、わりと細かい人材要件を定めるようになりました。

しかし、要件を絞ったことで当然応募者は少なくなり、なかなか採用に結び付きません。過去の体験から慎重になりすぎて、せっかく応募があっても「あれがダメこれがダメ」と粗探しばかりになっているところもあります。

 

「人材要件」が細かいとなれば、それは組織の多様性には逆行します。よく「多様な人材がいる組織の方が強い」と言われるでしょう。

しかし、その反面「組織にはビジョンと方向性が大事」とも言います。これはみんなで同じ方向を向くということなので、人材が多様になると必然的にそれは達成しづらくなります。

 

このように矛盾することが両方大事だと言われるとき、だいたいはその両方のバランスを取ることが必要で、そのバランスが状況によって違っている場合です。

この「人材要件」のケースでいえば、あくまで私が経験上で感じていることですが、方向性重視か多様性重視かは、その組織の成長ステージによると思っています。

 

スタートアップから事業が軌道に乗って拡大し始めるミドルステージの前あたりまでであれば、同じ目標に向かって方向性を合わせて進むことが優先され、その認識を共有できるような共通した価値観や、その認識をベースにした一体感が重要です。そういう場合ではビジョンや方向性が必須で、多様性はともすれば邪魔になってしまう場面があるかもしれません。

しかし、事業が安定、成熟したレイターステージ以降となると、組織規模は当然大きくなり、様々な人材が様々な仕事に取り組む多様性が重要になってきます。ビジョンと方向性も必要ですが、多様な人材を最低限の共通的な価値観で、緩やかに包み込むようなものに変わっていくでしょう。

 

いずれにしても、この「人材要件」のように、組織運営の中では矛盾することがどちらも重要視されていて両方求められるようなことは結構良くあります。はっきりした正解はなく対応は常に難しいですが、少なくともどちらか一方のみが大事だと思い込んだり決めつけたりすることだけは、避けるように意識する必要があるでしょう。

「人材要件」一つをとっても、その場面に応じた善し悪しがあります。

 

 

「不透明感」がもたらす良くないこと

東京オリンピックの組織委員長が辞任して、事務局長は新たな委員長を選ぶに際して重要なのは「透明性」と話していました。しかし、選考委員会は開催時間も場所もメンバーも、すべて非公開だそうです。一部情報が漏れ聞こえてきますが、公に発表されることはあまり多くはありません。「透明性」とは程遠い「不透明感」を持ってしまいます。

 

最近見聞きする様々な不祥事や批判の中に、この「不透明感」が原因となっていることがずいぶん多いと感じます。「隠す」「言わない」「論点をずらす」「根拠ない楽観論」「情報の小出し」など、あえて正確な情報は伝えないことを意図しているようにさえ見えます。

 

ある程度以上の権限を持った人が、「何を伝えるか」を選別しようとするのは、企業の中でもよくあることです。確かに個人情報や人事情報など、公に言えないことはあります。

しかし、ここで「何を伝えるか」と情報の選別を考えるのではなく、すべての情報を伝える前提で「どうやって伝えるか」とそのニュアンスや方法を考えている方が、その後の結果は良い形で現れます。関係する人たちが事実を知って納得し、一緒に考えながら行動してくれます。事実をフラットにきちんと伝えることで、「透明性」が高まった効果だと言えるでしょう。

 

企業の人事評価では、それをおこなうにあたっての重要な原則として、「公正性」「透明性」「納得性」の三つが言われます。どれも大事な要素ですが、三つは並列の関係ではありません。「納得性」は感情であり、「公平性」と「透明性」は、あくまでその感情へ導くための手段です。評価のプロセスと結果に「納得」していることが大事で、この「納得性」を高めるために「公平性」と「透明性」があります。ですから、「透明性」が高いからといって、必ず「納得性」も高まるとはいえません。逆もまた同じです。

 

例えば、カリスマ経営者や尊敬する上司に「あなたの評価はこれ」としか言われなかったとして、ここでのプロセスは公平でも透明でもありませんが、本人は十分に納得していたりします。

「透明性」が納得のための必須要件ではなく、反対に「不透明感」がすべて不満につながるわけではありません。何でもかんでも「透明性」ということは確かに不要です。

 

ただし、「不透明」でも納得するには前提があります。その相手を「心から信頼しているか」ということです。信頼関係があれば、多少知らされていないことがあるなどの不透明な要素があったとしても、相手の言葉に「納得」できます。「不透明感」を持ってしまうのは、信頼関係のないところで伝えられなかったり隠されたりすることから始まっています。

 

一部の人たちが内輪の論理で物事を決めていると、その外側にいる人たちへの配慮は薄れます。「あうんの呼吸」が通じない人たちに、きちんと伝えて納得してもらおうとは思わなくなります。情報開示や共有を避けたり軽視したりし始めます。その輪から外れた人たちにとっては「不透明感」しか残りません。

 

信頼関係がない状態での「不透明感」は、いろいろ良くない状況を生み出します。特に「納得性」には大きな影響を及ぼします。

今あちこちで起こっている問題の一番のポイントは、そういったことにあるのではないでしょうか。