2012年6月30日土曜日

「正しく受け止められない」から伝えなくて良い?

個人や組織を問わず、隠蔽していた不正や不適切な事柄が発覚し、問題になっていることが多々あります。政治家しかり、官僚しかり、企業しかり。
人間の心理として、自分にとって不都合なことはできれば隠しておきたいと考えるのは、ある意味自然なことなのかもしれませんが、結局そのツケは自分たちに回ってくると言うことです。

人の“やる気”ということで言えば、自分に関係する情報を知らされていなかったということは、多くの場合でマイナスに働き、その内容が本人にとってネガティブなものであるほど、マイナスの度合いは大きくなります。隠されること、知らされないことによる“やる気”の喪失です。

私は、企業の中で「社員」という身内の人間に対する情報提供、共有について、個人情報に類するもの以外の情報は、ほぼすべてを知らせても問題ないと考えていて、自分自身もその様な姿勢で周囲と情報共有を心掛けていましたが、他の方にこのような話をすると、多くの情報を伝えることに慎重な人の方が多いように思います。その方々は異口同音に“正しく受け止められない”と言います。

この“正しく受け止められない”には2つの側面があります。“正しく”の定義は何なのか、そして“受け止められない”ならばどう対処するのか、の点です。

多くの場合の“正しく”は伝える側の意図に対して肯定的に、反発せず、従順に受け止めることを指し、“受け止められない”ならば、あえて伝えない、もしくはオブラートに包んで曖昧にするなどといったことをします。中には、上司部下の情報格差をつけることで、組織統制を図ろうと考えている企業もあるのでしょう。

しかし、このようなことを積み重ねていると、何か事が起こった時、隠されていた事実を知った時、お互いの信頼関係は一気に崩壊し、人は“やる気”を失います。伝えづらい情報があるのはわかりますが、少なくとも相手が“受け止める”ことができるように、積極的に伝える努力、情報提供をしていくことは、組織のムード作り、モチベーション向上のためには、とても重要なことではないかと思います。

「伝えるか伝えないか」を迷うのではなく、「どうやって伝えてわかってもらうか」を考えることの方が、結果的に良い方向につながるのではないでしょうか。

2012年6月29日金曜日

組織ビジョンは現場のやる気につながるのか・・・?


 組織ビジョンの大切さはいろいろなところで言われます。

私が人事制度構築、その他組織作りにかかわるにあたっては、企業理念や経営理念、あるべき社員像といったものを重視し、それに基づいて制度の組み立てや取り組み内容を考えていきます。

人事制度や組織作りを行う中で、ある程度の原理原則はありますが、企業によって正解はまちまちですから、その企業の持つ理念や価値観に、制度ややり方が合致するのかということを常に問いかけながら行う必要があるからで、企業理念や経営理念は、その企業の一番基本的な考え方を表現しているものとして扱います。
 
 よく入社理由として「会社の理念に共感した」などと言うように、経営理念、組織ビジョンはいろいろな場面で重要視されますが、それが直接現場の“やる気”につながるかと言うと、必ずしもそうとはいえません。企業理念に共感していても、“やる気”を左右するのはまず現場での仕事内容と人間関係です。

 ある調査によると、直接の上司との関係が良いと会社に対する不満は少ないとのデータがあるそうです。裏を返せば現場の一人ひとりにとって、“会社”イコール“直接の上司”ととらえているように思います。

組織不満の始まりは、結局些細な日々の不満からで、人の“やる気”は現場でのちょっとしたやり取りに左右されます。ミドルマネジメントが企業全体の活力、生産性に大きく影響するわけで、その重要性を改めて認識する必要があると思います。

組織ビジョンも、ただ呪文のように決まった言葉を繰り返し語るだけでなく、現場に向けてはいろいろな人がいろいろな形で、その人の経験や仕事内容に合わせて、“翻訳”して語ることも必要であろうと思います。

2012年6月28日木曜日

うまくいかなかった社員誕生会(理由と教訓のまとめ)

これまで書いてきた社員誕生会について、最後にうまくいかなかった理由と私が得た教訓をまとめてみました。

当時の私の会社というのは、平均年齢20代の若いでした。お互いの関係はフラットで、良くも悪くも“上司を上司と思わない風潮”があり、それを会社の活力として肯定していました。

それに対して、企画していた総務部長は、比較的古い体質の業界出身で、職制での上下関係を強く意識しているようでした。部長の目には「上司への礼儀がなっていない!」と映ったようですが、社員たちには必要以上に「役員や上司を持ち上げ、媚びを売っている人」というように見えていました。

また部長は「組織は上からの指示通り動くのが当然」との考えが強かったようですが、社員は「納得できない事にはどんどん発言していくことが正しい」と思っていました。要するにお互いが考えていることを、お互いが理解できていない状態だったわけです。

そのせいで、更にお互いの不信感を増す小さな事柄が積み重なっていきます。“会の趣旨があいまい”、“参加を強制”、“親睦に似合わない内容”など。
ですから失敗理由を一言で言うと“会社の雰囲気、風土に合わないやり方で実施したため”ということになります。


以下は私にとっての教訓です。

  目的は必要。でも多くを求めすぎない
目的があいまいでは長続きしないが、期待できるのは副次的効果で、それ以上を求めると不自然になる。

  最初が肝心、口コミは怖い
新しく始めようとすることほど最初が肝心。プラスの噂は鈍いがマイナスの噂は速い。

  無理強いは結局逆効果
特に宴会やレクレーションなど、公私の区別が難しいところでの強制は反感を買う。



せっかくの社内行事なのに、やり方によってはこのようにマイナスに働いてしまう事もあります。良かれと思ってやっているのにもったいないと思います。
やはり「他でやっているから自分たちも」ではなく、自分たちの組織風土を考え、多くの人が前向きに取り組める環境を考えながら取り入れていく必要があると思います。

2012年6月27日水曜日

うまくいかなかった社員誕生会の話(経緯)

  なぜ、せっかく企画した社員誕生会がうまくいかなかったのか・・・。まずは経緯の説明です。

  そもそもこの社員誕生会は、社長以下役員と対象社員との懇談会という形で、企画したのは当時入社したばかりだった50代の総務部長さんでした。外部から来た目で見て、何か問題意識があっての企画だったのだと思います。

  開催目的などの告知があったかもしれませんが、社員はそんな理由など興味も無く、単なる飲み会だと思っていたようです。軽く考えているので、当然都合がつかず欠席したいという者も出てきましたが、総務部長はどうしても全員出席させたかったらしく、「強制参加だ」などと言い始めます。

  社員たちは「何で強制されなきゃいけないの」などと言いながらしぶしぶ参加しましたが、初回はおとなしいメンバーが多かったことも災いし、会話は盛り上がらず、ここでも総務部長の提案で自分の抱負などをスピーチさせられることとなり、参加者からは大不評ということに・・・。役員の中からも「会の雰囲気が良くない」などと言う声が出る始末です。

  この話は他の社員に口コミで伝わり、次の参加予定者はみんな何かサボる言い訳を考え始めます。当時の私もその一人。でも私たちは“タダで飲めること”から開き直って参加することにしました。

  そこで企んだのは「総務部長が口出しする糸口を与えるな」ということで、当日は勢いでしゃべって場を盛り上げ、結果、誕生会はただの飲み会と化して、参加者に不評ということはなくなりましたが、その後あえて実施する意味がないという話になり、一巡したところでやめること(自然消滅?)となってしまいました。

  このように良かれと思ってのことが裏目に出たという経験、皆さんも似たような場面に遭遇したことがあるのではないでしょうか。

 
 こうなってしまった背景、この件で考えたことなど、私にとっての教訓などを次に少々述べたいと思います。

2012年6月26日火曜日

うまくいかなかった社員誕生会の話(前段)

 経費削減、時代に合わないといった理由で中止されてきた社員旅行、運動会などの社内行事が最近また見直されて復活しているそうです。

 組織内のコミュニケーションの中で、特に“直接顔を合わせて”、“部門横断的”なコミュニケーションが不足しているとの問題意識から、それを解消するための手段の一つとして考えられているようで、実施した結果もおおむね好評ということを聞きます。

 私がかつて在籍していた会社では、さすがに運動会は社員数的に無理でしたが、社員旅行、忘年会、その他レクレーションなどの社内行事が比較的活発でした。私自身その効果は目に見えない部分として実感していましたので、不況で会社の協力が得づらくなってきた時期は残念に思っていましたし、会社行事があらためて見直されている最近の動きは、良い方向というような捉え方をしています。

 では社内行事をどんどん取り入れていけば良いことばかりかと言うと、そうとは言えないこともあります。私がいたような社内行事に肯定的な風土の会社でも、うまくいかなかった行事がいくつかあり、その一つが社員誕生会でした。

 2ヶ月に1回、誕生月毎に該当する10数人を集めての会で、費用は全額会社負担でした。(当時の旅行や忘年会は本人負担もあった。) 形式的には他でもやっているような内容だったと思います。

 ではなぜうまくいかなかったのか・・・?

 皆さんにはしばし考えて頂きながら、このあたりの経緯は次回に。

2012年6月25日月曜日

不満も意欲の材料になる

 最近は“従業員満足”ということの重要性が言われます。株主至上主義などは極端にしても、社外のステークホルダーの発言力が強まる中で、社員を軽視しがちな傾向を感じている私自身も、その重要性には強く共感しています。

 では単純に社員を満足させれば、“やる気”は高まるのでしょうか。

成果行動を生むパターンとして
意欲 → 行動 → 成果 → 達成感 →(意欲)

のサイクルがあります。
ここでいう意欲が“やる気”ということになりますが、“やる気”を生み出す要素の一つに「現状不満に対する変革意欲」があります。満足させれば良いわけではないと言うことです。

ただし“やる気”を継続できるかは、成果、達成感を得るところまで到達できるかが、特に重要になります。うまく行かないことが繰り返されれば、やがてやる気は喪失します。周りが非協力的だったり、ハシゴをはずしたりするようなことがあればなおさらです。
 このパターンで一度やる気を失うと、よほどのきっかけがない限り二度と火はつきません。せっかくの能力を埋もれさせる事になってしまいます。

従業員満足といってもいろいろな要素があります。仕事内容、人間関係、待遇、将来性、その他・・・。すべてを満足させることはまず無理です。不満は常にあるものと考え、それを前向きに解決しようと行動する人を肯定してサポートする風土を作ることも“やる気”を高め、結果として社員満足度は向上していきます。現状不満も前向きなパワーとして活かしていくことができるはずです。

2012年6月24日日曜日

動機付けの違う3タイプ

人それぞれ“やる気”が出るシチュエーションは異なります。現在慶応大学SFC研究所 上席所員の高橋俊介氏は著書や講演の中で、以下のような3タイプに分けて述べられています。

(1)上昇志向・達成動機 
上昇や高い目標へのチャレンジ志向、影響欲、支配欲、賞賛欲、闘争心、(注意→専制君主)

(2)対人関係に関する動機
人に感謝されたい、人に親切にしたい、人と仲良くしたい、(注意→ただのお人好し)

(3)プロセス系動機
アイデアや抽象的なことを考えるのが好き、淡々と継続するのが好き、(注意→自己満足のオタク)

経営者やリーダー的立場の人には(1)のタイプが多く見られます。
組織で決定権を持つ人が大半ですから、当然この価値観に合った制度等が導入されやすくなります。明確な数値目標による成果主義人事制度などはこの典型ですが、実は組織に属する大多数は、非上昇志向人材と言える(2)、(3)のようなタイプの人たちです。成果主義人事制度がなかなかうまく機能しない理由もわかっていただけると思います。

また(1)のタイプの人は上昇志向の弱い人を軽蔑する傾向もあります。(2)、(3)のような非上昇志向人材をホンネでは認めていないわけですから、その気持ちを理解することも出来づらいでしょう。

(2)、(3)のような非上昇志向人材が無能なのかと言えばまったく違います。むしろこのような人たちがいるからこそ、組織は円滑に回っています。組織全体の“やる気”を高めるには人それぞれの価値観を認め、その人に合った目標設定や動機付けをすることが必要です。まず組織のリーダーたる人が多様な価値観を認めることが一番重要ではないでしょうか。