在宅勤務を「する」「しない」の二極化

コロナ禍をきっかけに急速に広まった在宅勤務ですが、ウィズコロナやアフターコロナと言われるようになるとともに、以前のような出社勤務に戻す企業が増えています。

在宅勤務は残す前提のところ、徐々に戻しながら将来的なことはまだ決めていないところ、完全に元通りにするところなど、企業によって取り組み方はいろいろですが、肯定的なニュアンスが強いかそうでないかは、はっきりと二極化している感じがします。

 

最近も先進的なイメージがある某大手企業が、全社的に実施してきた在宅勤務を取り止めて、全従業員がコロナ前と同じ週５日の出社勤務に切り替える方針を発表して話題になりました。対面によって社内コミュニケーションを活性化させたい意図のようです。

確かにそういう判断もありうるのだろうと思います。

 

一方で、これまでの在宅勤務から元の出社勤務になることで、会社に対して働きづらさや時代遅れな感じを持ってしまい、転職を考える人が出始めているという話がありました。出社した方が効率が良い仕事があることは認めつつ、一度在宅勤務のメリットを享受した身としては、すべて元通りにすることにはまったく納得できず、多様な勤務体系がある会社への転職を考え始めているとのことです。

そう思ってしまう気持ちは理解できます。

 

在宅勤務を「する」「しない」の判断は、直接接客するしかない仕事や社内設備を使わなければできない仕事など、どうしようもない会社ではもともとやっていないので、これまで実施してきたのは在宅勤務でこなせる仕事が必ず何かある会社ですが、規模や業種、社歴の長さといったことで判断基準を類型化することが難しいように見えます。

大手企業や先進的なＩＴ系企業など、在宅勤務に適応できそうな会社が出社勤務を求めていたり、反対に中小規模でＩＴリテラシーが高いとは言えない老舗企業がフルリモートに転換していたりします。

「する」「しない」の判断基準は、まさにその企業の価値観によって行われていて、対面すること、同じ場を共有することが、どのくらい仕事に重要かという感じ方の違いです。その判断は二極化している印象です。

 

一方、働く側の社員たちが、出社体制に戻ることをネガティブに思う理由は、わりと共通しているように思います。それは「通勤による負荷」に関するものです。混んだ電車での通勤で体力を消耗すること、往復の移動によって自分で使える「可処分時間」が減ってしまうことです。特に子育て世代では、子供と物理的に近い距離でいられることと、可処分時間が増えて有効に使えることは大きなメリットになります。

 

これに対して、以前ある地方企業で話を聞いた時、在宅勤務を希望する社員はほぼ皆無という事でした。ほぼ全員が片道３０分以内の車通勤で通勤の負担はほとんどなく、中高年ばかりの社員構成で子育て世代はほぼおらず、家に仕事を持ち込むことの抵抗感の方が強いので、社員から希望が出ることは一切ないとのことでした。

仕事環境はその地域や会社ごとに大きく違い、社員が快適だと感じるものも違うのだと、私自身も認識をあらためたものです。

 

これからも在宅勤務をはじめとした働き方の試行錯誤は続くでしょう。ＩＴツールはこれからも進歩して、今までできなかったことができるようになります。通勤の問題もサテライトオフィスの設置などで改善する動きがありますし、シェアオフィスやコワーキングスペースなどのサービスも増えています。副業やフリーランス、さらに業務委託や個人請負など、企業と働く人との関係性も多様になっています。

 

働き方の変化はこれからも続くと考えれば、在宅勤務は「しない」など、一時的に退化したように見えることもあるでしょう。今はまだそんな時期のように思います。もう少し試行錯誤が続く中で、初めてその企業の本質が見えてくるのではないでしょうか。

 

 

あらためて「運が良い人とは？」という話

ネットで検索してみると、「運が良い人とは？」という記事は本当にたくさん見つかります。

宝くじに当たるような人知を超えた運はともかくとして、どの記事にもわりと共通した条件が書いてありました。その中で一番目についたのは「運が良い人は“自分は運が良い”と思っている」というものです。

 

ちょっとの良いことでも「ツキがある」などと肯定的にとらえ、何か良くないことに出会っても、「自分は運が良いから大丈夫」と思っているので、たぶん精神的にも安定していて、それがいろいろな行動にも表れるのでしょう。心が落ち着いていれば行動も穏やかになり、他人にとっては接しやすい人となり、周りに人が集まりやすくなるのでしょう。

 

他に出てきた条件には、「明るい」「笑顔」「社交的」「楽天的」「前向き」「優しい」「気遣い」「悪口を言わない」など、ほとんどが他人との接し方にかかわるようなものばかりでした。そう考えると、どの項目が入口になっているかは人それぞれでしょうが、運にまつわるすべてのことは、何となく全部がつながっているように感じます。

反対に運が悪い人の特徴には「愚痴」「ネガティブ」「頑固」「他責」「優柔不断」など、周りの人にとっては付き合いづらく、近寄りにくくなるものばかりが挙がっていました。こちらも同じく他人との接し方に関するものがほとんどでした。

 

私が思っている「運」というのは、運という漢字が「はこぶ」とも読まれるように、自分の力というよりも、すべては家族、友人、知人から赤の他人まで、周りの誰かが自分のもとに「運んできてくれるもの」だということです。

周りの人たちから好かれ、認められ、接していて楽しく、心地よく、そういう相手であれば何かつながりを持ちたい、協力したい、支援したいという気持ちになります。こんな他人の気持ちこそが運であり、そういう気持ちを持ってくれる人が周りに大勢いる人ほど、「運が良い」ということになります。

運を切り開くために自分なりの努力をすることは必要だと思いますが、その運は自分で勝ち取るというより、努力する姿を見ていた誰かが、そのことを認めたり共感したりして、何かチャンスを与えてくれるから運がつかめるのです。

 

そうであれば、自分の運を良くする方法は、「自分の周りの他の人たちと誠実に接する」ということに尽きるはずです。ここで言う「他の人たち」とは、友人や知人などの面識がある人たちばかりでなく、お店の人や通りすがりの人など、自分とのかかわりが少ない人やもう二度と会わないかもしれない人も含みます。

また、孤独が運気にとってあまり良くないこともわかります。人づきあいが苦手な人、一人が好きな人はいると思いますが、自分なりの方法で他人や社会とのかかわりを持ち続けないと、運気はどんどん下がってしまいます。

私の知人の一人ですが、寡黙でほとんどしゃべらないにもかかわらず、なぜかいつもみんなの輪の中にはいて、いつもニコニコして話を聞いているだけという人がいます。積極性もポジティブさも感じませんが、常に誰かから声をかけられたり誘われたりして、本人は楽しそうに過ごしています。こんな些細な幸せがあることも、一種の運ではないでしょうか。

 

私も自分では「運が良い」と勝手に思っている方ですが、その理由のほとんどは「周りの人たちに恵まれているから」と感じています。

「運が良い人」には、運を運んできてくれる人が周りにたくさんいるのだと思います。

 

 

「セクショナリズム」は本能的なものという話

特に日本における組織上の問題として、部門間のコミュニケーション不足、自部署以外に責任を押し付ける他責、自分たちだけに都合が良い仕事の囲い込み、その他縦割組織りの弊害である「セクショナリズム」の問題がよく挙げられます。

部門や社員個人が自身の権限や利害関係にこだわって、他者との協力を拒んだり、極端な安全志向で変化を嫌ったり、組織全体の利益を考慮せずに行動したりすることで、事なかれ主義、官僚主義などと表現されることもあります。

これは全く珍しいことではなく、どこでも何らかの形でほぼ確実に起こっていると考えてよいことです。ただし、当事者たちがそのことに気づいていない場合はあります。

 

この「セクショナリズム」を改善するためには様々な取り組みがされ、私たちのようなコンサルタントもそのお手伝いをします。

社内の制度改革、組織風土改革、権限移譲の促進といったことが多いですが、それぞれ簡単に進むものではなく、活動をやめるとすぐ元に戻ってしまいます。

 

この「セクショナリズム」については、「生き物としての本能である」という話を聞いたことがあります。地球上の多くの生き物には「縄張り」があり、これを守ることが食料を得ることや子孫を残すことで重要だからです。身近で言えば犬や猫、ちょっと離れて猿や鹿には縄張り意識があるそうです。

 

「縄張り」というのは自分の居場所の既得権ともいえるもので、これを侵されることは身の安全や命の危険にもかかわるため、強い不安を持ったり強烈な怒りを感じたりします。ですから自分の居場所の安定を求めるのは、本能として当然のこととなります。

 

「セクショナリズム」が本能によるものとなってしまうと、これを覆すのは難しくなりますが、ここで必要なのは理性です。動物は基本的に理性を持たず本能に基づいて行動するので、「縄張り」という「セクショナリズム」をなくすことはできませんが、人間は「理性」によって本能を制御することができます。

お互いを敵視せずに良好な協力関係を作ること、職種転換や異動などの様々な変化に順応すること、不安や怒りをコントロールすることなどは、理性があってこそできることです。

 

そうなると、「セクショナリズム」が起こる組織は理性が欠けていることになってしまいますが、これが明確に当てはまらない組織は数多くある一方、そう感じてしまう組織に出会うこともあります。その多くは「リーダーの行動に理性的ではないものが含まれている」という場合です。

仕事や人員の囲い込み、責任回避、押しつけ、他部署攻撃など、その内容と程度は様々ですが、やはり根本はリーダー自身の不安や怒り、守りの姿勢など、生き物の「縄張り」に由来する本能のように見えます。これを解決するには、リーダーの理性が大きく高まるか、リーダーを別の人に変えるかの二つの方法しかありません。しかし、前者は相当長い時間や偶然が必要であり、少なくとも私は実際に見たことはなく、ほとんどが後者の「リーダーを変える」という方法です。

 

「セクショナリズム」は本能的なものという視点で考えると、これを防ぐためには「リーダーが理性的」ということが重要になります。それがなかなか難しいために、「セクショナリズム」がなくならないとも言えるでしょう。

これからのリーダーの資質として、理性的という点は考えておかなければならないのではないでしょうか。ちなみに今起こっている戦争でも、同じようなことを感じてしまいます。

 

言った？言わない？確認しない？関係ない？

４月は異動や昇格の季節ですが、ある会社でこんなことがありました。

主任クラスまでの昇格は、担当課長の申請を会社が承認して決まることになっており、その昇格の決裁、承認はほぼ部長権限でおこなっています。正式な発令は４月１日に文書で発表されますが、本人にはその前に内示で昇格する旨を課長から伝え、それに向けた意識づけなどを行うことになっています。

 

ある社員の昇格申請に対して、部長は担当課長に「最終決定ではないが、ほぼ問題ない」と伝えていたそうですが、その件について、その後は特にやり取りをしていなかったといいます。

発令日の１週間前になり、通常は内示後の本人の様子などを課長が部長に報告してくるそうですが、この時は全くそれがなかったため、部長は担当課長に「来週に正式発令だが、本人の状況はどうなのか」と尋ねたところ、課長は昇格に関しての意識づけどころか本人への内示もしていませんでした。

「最終決定ではないと言われたからその後あらためて通知があるものだと思っており、それがないから昇格は見送られたと思っていた」とのことです。

 

部長からすれば、社内でこれまで主任昇格が却下された前例はないそうで、それも含めて課長は昇格決定の時期やその後のスケジュールも知っていたはずなのに、申請をしたまま放置していた担当課長の怠慢という認識です。部長は「なぜ確認しにこなかったのか」「昇格申請した当事者で、部下を指導する立場なのに無責任ではないか」と課長を責めました。確かに課長としてやるべきこと、確認すべきことはあったと思います。

これに対して課長は、「正式決定と言われていないから、昇格するかどうかわかりようがない」「きちんと話をしてこなかった部長が悪い」という態度で終始していたそうです。部長の側にも、「これくらい知っているはず」「これくらいはやって当たり前」といった思い込みや決めつけがあって、きちんとコミュニケーションを取っていなかったという問題はあります。

 

このようなコミュニケーションエラーの問題は、対象となる事柄は違っても、わりと普通にどこの会社でも起こっていることです。

ここでの最も大きな問題は、「お互い思い込みで確認をせずにそのまま放置していた」という点です。昇格のような重要なことは、「空気を読む」や「以心伝心」ではなく、きちんとコミュニケーションを取って確認し合わなければなりません。「これくらいは常識」「普通はわかっているはず」と思い込んで確認しないことで、多くのエラーが起こります。ただ、こういうことは、もうみんなわかっているはずのことです。

 

ここではもう一つ、「ではなぜ確認しようとしないのか」という問題があります。その理由を私は「当事者意識」にあると考えています。自分の責任ではないと考えているから、そのことを確認しようとしないのです。

前述の例でいえば、部長は担当課長からの申請を追認するだけの役割と思っていて、直接的な対応はすべて課長がやるものだと思っています。

一方で課長の方では、自分が申請まではするけれども決めるのは部長であり、自分はその結果を待っているしかないと考えています。本人の意識づけなど部下育成についても、あくまで本人次第など、自分の責任とまでは思っていないかもしれません。

 

コミュニケーションにかかわる問題は、「こうした方が良い」「こうするべき」と知っているにもかかわらず、それが実行できていないことがあります。今回は「当事者意識」を挙げましたが、他にも好き嫌いのような感情の問題、ツールやシステムを含めた環境の問題など様々な理由があります。

そこではあるべき形を教えるだけでなく、それが実行できない理由を見つけて改善することや、実行できるような環境作りも考えなければなりません。

 

本質的な理由を見つけて改善しなければ、コミュニケーションの問題は解決しません。