「生産性」と「長時間労働」と「過剰品質」に関する話

あるウェブ記事に、日本における長時間労働と生産性の低さの原因についての考察が書かれていました。

顧客からの要望と上司の要望という二つの原因があり、それぞれの要望に過剰にこたえていることで、仕事量を増やして労働時間が長くなっていたり、単位時間当たりの費用対効果のバランスを考えずに働いて、生産性を下げてしまったりしているとの指摘でした。

顧客と上司の「二神教社会」が問題で、欧米のようにそれぞれの相手との対等な関係性が必要だとされていました。

 

記事の中には、１％の不良品があっても返品対応すればよいと考える社会（欧州）と、不良品率は０．１％以下でなければ許さない社会（日本）という対比があり、その０．９％の差のためには労働時間を１～２割延ばさなければならず、それではコストパフォーマンスにはまったく見合わず、顧客要望を突き詰めていくと、労働時間が延びて生産性は悪くなっていくとありました。

 

これらを単純化して言うと、要望に対する採算度外視の過剰適応、過剰品質ということになりますが、この指摘は私自身も様々な現場を見てきた中で、うなずける部分が多いところです。

ただ、ここにしいて追加すると、顧客や上司の要望以外にも、社員が自分自身の考えで、あえてそうしているという場合があります。「顧客からの過剰な要望には対応不要」などと指示したとしても、自己判断で労働時間や採算を度外視した、過剰な対応をしていることがあります。

 

これは、顧客と直接接する社員自身が、「良い関係を築きたい」「喜んでもらいたい」「感謝されたい」など、相手との関係性を最優先しているためです。結果として契約外の作業や業務支援、時間外や休日返上での対応などを行っていて、しかも本人は「顧客のため」に最善だと納得して行動しています。たぶん顧客に都合よくつけ込まれているところも、顧客が善意にとらえて甘えているところもあるでしょう。

そして、それが適切な売上につながっているかというと、決してそうではありません。無償サービスやボランティアと同じような形になり、ただ仕事量が増え、それに合わせて残業時間が増え、会社はそれに残業代を支払っていますが、それに見合った成果にはつながっていません。

日本的な「おもてなし」と同じ感覚かもしれませんが、課金されない無償労働の習慣は、決して好ましいことではありません。社員が上司から命令されて嫌々対応するばかりではなく、自己判断で自ら進んで過剰な顧客要望に応えている場合があることも、認識しておかなければなりません。

 

海外では、例えば役所に公的な手続きをして行っても、「担当者がバカンス中で不在なので３週間後にもう一度来て」と平気で言われることがあるなどと聞きます。人が待っていても終了時間になれば窓口を閉めてしまうなどとも聞きます。ただし、これはサービスを受ける側も自分が逆の立場ならばそういうものだと理解していて、サービスをあきらめているところがあるといいます。

 

サービスに関する捉え方が日本とは基本的に違っていて、単純な良し悪しで言い切ることはできませんが、製品の品質や労働に見合う正当な対価を受けていないと考えれば、日本の賃金が増えていない一因と見ることもできます。

一朝一夕には直せないことですが、考えていかなければならない課題と思います。

 

 

してもらった経験がないとわからない

ツイッターでちょっと話題になっていた投稿が目に入りました。病気の「看病」のしかたにその人の人生が表れるというものです。

投稿者が学生寮にいた時の経験で、看病をする側に立った時に、すぐうどんを作りはじめる人、補水飲料とフルーツ缶詰を買いにいく人、枕元に５００円玉を置く人、そして何も思い浮かばない人などいろいろいて、基本的にはその人が経験した「看病」が、自分自身の引き出しになってそのまま再現されているとのことです。自分が大切に看病された経験がある人は、相手にも同じように対応するので、それを見ると「これまでの人生でどれだけ大事にされてきたか」がわかるとありました。

これは良し悪しでも周りのせいでもなく、あとからでもいろんな経験をすることで、自分の引き出しにしていけばよいとのことでした。

 

また、この投稿のリプライの中には「読んで腑に落ちた」というものがあり、その人は自分が具合が悪かったときに、同居していたパートナーが心配していないわけでもなかったそうですが、看病らしいことを全く何もしてくれず、それがなぜかと考えたことがあったそうです。

投稿を読み、このパートナーは子供の頃の家庭が貧しかったとのことで、両親が朝早くから夜遅くまでいつも働き詰めで、たぶん丁寧な看病をされた記憶がなく、されたことがなければ他人にもできるはずがないと気づいたとのことでした。

「自分がしてもらったこと」が経験となり、自分の引き出しになっていくのだというまとめもありました。

 

「相手がしてくれないこと」に不満を持つのは、誰にでもよくあることです。気が利かないとか、空気が読めないとか、常識を知らないとか、これくらいやって当然とか、いろいろな言い方を耳にします。

ただし、その中には別に悪気があるわけではなく、自分が同じ立場で経験したことがないせいで、「何をしたらよいのかわからない」ということも数多く含まれています。

できる人にはできない人の気持ちはわからず、お金持ちにはお金がない人の苦労はわかりません。少し切り口は違いますが、「名選手、必ずしも名監督にあらず」という話も、自分にできてしまうことをできない人に指導するのは難しいということで、できない経験がないからわからないという点では同じようなことです。

 

仕事の場面でも「会社が…」「上司が…」という不満は、何かしら感じたことがあると思います。

しかし、これは上司であっても会社であっても、自分が気を利かすことは、誰かに気を利かせてもらった経験がなければできず、やって当然と思うことは、それを自分がやってもらった経験、当然のことと思わされる経験がなければ、やはりできません。

会社は人間そのものではありませんが、そこには社風のような人格的なものは存在し、自社で経験してきたことが商品に活かされていたり、職場環境への配慮があったりします。その会社が引き出しとして持っているか否かは、様々な場面で見えてくることがあります。

 

「相手目線で」「相手の立場に立って」といいますが、自分自身にも同様の経験がないと、本当の意味でそれをすることはできません。他人が自分にしてくれたこと、他人が他人にしている振る舞いを見て、それを自分の経験として取り入れて「自分の引き出しを増やしていくこと」は、とても大切で重要な姿勢だと思います。

 

 

「出退勤自由」「原則無断欠勤」の会社が意外に理にかなっていると思ったこと

今までも何度かメディアで紹介されていますが、大阪のエビ加工工場の働き方が注目されています。もともとは宮城県の石巻にあった会社ですが、東日本大震災の影響で工場と店舗が被災し、苦渋の決断で大阪に移転したそうです。

震災をきっかけに働くことと生きること自体のかかわりを考えるようになり、従業員が働きやすい職場づくりへの取り組みを始めたといいます。

 

そこでは従業員の「“好き”を尊重する」ということで、具体的な中身は、従業員が出退勤時間や欠勤は自由で、事前連絡は不要ではなく禁止という「フリースケジュール」と、定期的なアンケートを通じてやりたくない作業を表明すれば、その「嫌いな作業はしなくてよい」という制度でした。

 

一見すると、例えば「フリースケジュール」では「誰も出勤しなかったらどうするのか」など、会社が困りそうに感じてしまう制度ですが、実際に誰も出勤しなかった日は、制度導入からの４年間で１日だけだったそうで、その程度の頻度のことを気にしてルールを作る必要はないという判断をしたとのことです。事前連絡を禁止して原則無断欠勤という形にしたのは、休むことに対してどうしても気兼ねが起こってしまうので、それを避けることが理由です。

 

「嫌いな作業はしなくてよい」についても、アンケートで全員が嫌いといった作業は一つもなく、ただし“嫌い”が偏った仕事はあって、例えば体力的にきつい「工場の床掃除」といったものでしたが、これは高圧洗浄機を導入したところ、好きの回答比率が増えたそうで、そうやって現場の作業改善を少しずつ進めていったといいます。

「人にはそれぞれ好き嫌いや得手不得手があり、嫌いな仕事をしている時はモチベーションも下がって効率も落ちるので、それならば好きな作業だけに集中してもらった方がいい」との考え方ですが、これによって作業に偏りが生じるなどの不都合はなかったそうです。

 

これらの取り組みによって、人が定着して採用経費が不要になり、育成コストがかからなくなり、熟練者が増えて生産性や品質が向上したといいます。

さらに従業員たちが自ら能動的に行動するようになり、前向きな意見や提案が増えるなどの好循環が生み出されるようになりました。

 

この話は、会社としての業務特性や環境によるところもあり、どこでも真似できることではありませんが、従業員の行動が変わったという点で、私には腑に落ちたところがあります。それは働き方における多くのことを、本人たちの「自己決定」にまかせたことです。それによって各自に責任感が生まれ、全体の作業を考えた自己管理がおこなわれるようになったのです。

人を管理しようとすれば、そこには何かしらの強制が生まれ、それが積み重なると不満、他責、モチベーション低下が起こってきます。経営者や管理者の立場からすれば、相手に多くのことを委ねるのはなかなかやりにくく勇気もいることですが、会社への共感や人間関係の良さがあれば、人は進んで協力し合い、生産性や品質の向上や直接的な業績アップなどの結果にもつながっていきます。

 

会社が一方的に決めたシナリオに基づいて、従業員を管理することばかりではなく、信頼関係を築いて相手に委ねることが、結果的にお互いの幸せにつながることも多いはずです。人手不足が言われる昨今では、よけいにそう思います。

 

意思決定を避けたり遅くなったりする理由

私の周りで「仕事ができる」と言われる人たちの共通点として、決めること、行動することが「早い」ということがあります。

決して拙速ということはなく、判断、決断しなければならないタイムリミットをしっかり押さえ、その段階で手元にあるすべての情報をもとに、先行きの予測をしたうえで判断、決断を下します。そして決めた後の行動が早いです。

決めたことを押し通す場合も、反対に朝令暮改と言われてしまうような翻意をする場合もありますが、いずれもその時の状況によるタイムリミットと将来予測に基づくものです。

 

「素早い判断、決断」と「行動の早さ」は、いろいろなところで大事だと言われ、意識している人は多いと思いますが、実践するのはなかなか難しいものです。それでも、私の周りは経営者や事業者が多く、基本的に「自分が決めなければならない」という意識が強い人たちなので、意思決定や行動は早いと感じることが多いです。

 

あくまで私が感じる傾向ですが、経営者や事業者よりは、企業勤務の人たちの方が、「判断を待つ」「様子を見る」という選択をする比率が多い感じがします。会社で仕事をしている中での一番身近な意思決定者は直属の上司ですが、この人たちが自分で判断することに慎重だったり、判断を先送りしたりする様子は、もちろん個人差はありますがよく目にすることです。

人事考課に「決断力」などという評価項目があったり、それをテーマにした教育や研修が実施されたりしますが、すぐに何かが変わるというものではなく、実践できるようになるまでには時間がかかります。

 

この様子を見ていて思うのは、「自分で決めない」と批判されるマネージャーたちの能力が決して低いわけではなく、「判断を待つ」「様子を見る」のは、暗黙のうちにそれが通常の行動として刷り込まれている場合が多いということです。

結果論で責められたり、根回しが足りないと怒られたり、納得できないダメ出しが続いて行動が始められないなど、自分の素早い判断や行動で損をしたような経験が数多くあり、そこから徐々に判断、決断、行動のスピードが鈍っていき、いつか「自分ではできるだけ決めない」などとなっています。

 

実際、決めるのが早い経営者が、同じく早い判断を下した自分の部下に、「それではダメ」「確認が足りない」などと叱責する姿を見たことがありますが、そういう経営者は「自分で決めなければ気が済まない」というところもあり、その経営者の周囲の人たちは、みんな自分で決めることを放棄しているようなことがあります。「早い決断が大事」と言っている張本人が、全体の決断と行動を遅らせていることになります。

 

変化が激しい今の時代、意思決定と行動のスピード感が重要なことは間違いありません。しかし、特に組織の中においては、これを阻害するような環境があちこちに散らばっていることが、往々にして見受けられます。

意思決定を避けたり遅くなったりする理由には、本人の決断力などの能力的な問題だけでなく、組織風土をはじめとした環境にも原因があることは、認識しなければなりません。

 

 

「小学生時代のメンタル」を思い出す？

ＭＬＢエンゼルスの大谷翔平選手が、満票でＭＶＰを獲得したというニュースがありました。そのくらいの評価を受けて当然とは思っていたものの、実際に受賞したことで、その凄さをあらためて感じます。

そんな彼が最近記者会見をおこないましたが、その時の内容や話しぶりなどを、コミュニケーション論などが専門である明治大学の斉藤孝教授が、あるテレビ番組の中で分析していた話に興味をそそられました。

 

一番初めに「無駄な謙遜をしない」という特徴を挙げていて、自身の現状把握や客観視する能力が高いといっています。

確かに自分を過大評価したり卑下したりせず、できることはできる、できていないことはできていないとはっきり区別し、次の課題を明確にしているところは、素人の私にも感じられることでした。

 

また「自分で自分を評価しない」という点も挙げていて、これは「評価というのは他人がするもの」というニュアンスですが、同じく野球のイチロー選手や、ほかの一流アスリートにも共通している部分でした。

「自分でコントロールできないことには一喜一憂しない」というのは、重要なメンタルだと思います。

 

大谷選手に関する一連の解説の中で、一番興味深かったのは「身近な向上心」という話でした。

常に身近な課題やテーマを見つけて、それに取り組み続けるということですが、これは一流の人だけの特別なことではないといいます。

実は幼児や小学生くらいの年代であれば誰でも必ず持っているもので、例えば跳び箱が４段飛べたから次は５段とか、九九で六の段まで覚えたから次は七の段とか、そんなステップを踏みながら継続的にチャレンジしていくことだそうです。

 

このように、子供の頃は日常的に普通にやっていたことなのに、大人になると現状に勝手に満足してしまったり、保守的になって次への取り組みをやめてしまったり、成長することをあきらめていたり面倒になっていたりするなど、年齢が上がるとともに失われてしまっているケースが多いことを、大谷選手はまさに昔のままで持ち続けるところが特徴的だそうです。「小学生の頃のメンタル」を継続して持ち続けていると言えるそうです。

 

「小学生時代のメンタル」が失われていると言われると、確かに思い当たることがいろいろあります。今は「これができた」「うれしい」まではあったとしても、「じゃあ次は・・・」とまでには、なかなかなっていません。ゴールに到達したことに安住してしまい、次に進まなかったり、進むまでに時間がかかったりします。

小学生くらいの頃は、やりたくなかったり不得意だったり面倒だったり、そんな状況はあったものの、常に「身近でできそうな次のこと」に取り組んでいた気がします。それがいつ頃から薄れていったのか、今となってはそんな記憶も定かではありません。

 

大谷選手の常に課題を持った継続的な向上心を、「小学生時代のメンタル」と言われると、私たちのような凡人でも、意識の仕方次第で取り組むことができそうな感じがします。

あらためて「身近な向上心」の大切さを感じています。

 

「働かないおじさん」はそんなに大勢いるのか？

ある会社で、俗に言われる「働かないおじさん」が問題として提起されています。年長の男性社員ですが、「不活性シニア」などと呼ばれ、その活性化は「不良社員対策」などと、いかにも反抗的で悪そうな、物騒な印象の表現をされています。

 

その中で、実際に「不活性シニア」「不良社員」に該当する人が、いったいどれくらいいるのかを細かく精査してみると、明らかに該当するような人は結局見当たらなかったそうです。

もちろんクレイマー的な社員が在籍していたことはありますが、シニア男性に限られていたわけではありませんし、そういう人はそもそも辞めてしまうので、長く在籍している年長社員に存在している可能性はほとんどありません。

 

実際にいたのは、その人の報酬と発揮しているパフォーマンスが釣り合っていないと思われる人たちでした。その人たちも自分なりに会社に貢献しようという気持ちはあり、ただ仕事をせずにさぼっているわけではありません。ただ、役職定年や業務の変更で、何をすればよいのかを見失っていたり、年齢のせいもあって、やはり新しいことについていくのが難しくなっていたりすることはありました。

努力や能力が足りない面はあるでしょうが、自分なりには順応方法を考えて、それなりの行動もしています。しかし、その仕事振りのままでは「給料に見合わない」などと冷たい見方をされています。相応の経験者という扱いになるので仕方がないところもありますが、周りが教えたりサポートしたりということは少なく、放置された感じになっていることが多い印象です。

 

一方、報酬のアンバランスというのは、社員本人の問題ではありません。年齢や勤続や年次評価などの組み合わせで、あくまで制度にのっとって決められたものです。不正をしたりごまかしたりしたわけではありません。これまでの制度が時代背景や会社の実態に合わなくなってきたということですが、これは会社の事情であり、社員に責任はありません。

 

決められた仕組みの中で、与えられた仕事を真面目にこなしてきた人が大半なのに、「給与に見合わない」と批判されます。「新しいことに手を出さない」「変化に対応できない」というのは確かにありますが、個人差はあっても年齢とともに順応性が衰えるのはやむを得ないところがあります。

世間のイメージでは、いかにもやる気がなく、仕事をせずに会社にしがみついているだけの「働かないおじさん」ですが、正真正銘の「働かない人」は実はほとんどおらず、その実態は「働きたくてもどうすればよいかわからない」「何とかしたいが自分ではどうにもできない」など、基本的には真面目な人が大半のように感じます。

 

そうだとすれば、ただ「働かないおじさん」と批判的に見て、排除や抑え込みをしようとするのは、いい解決策ではありません。

報酬とパフォーマンスのバランスを取る制度に移行しつつ、その人の経験や資質、性格などに配慮した役割を見つけ、周囲からもサポートをしながら最大限の力を発揮してもらえるようにしなければなりません。以前は偉かった相手でも、教える、手伝うといったことが必要でしょう。

 

年下からすると、年長者はいろいろ扱いが面倒かもしれませんが、少子高齢化の環境下では、できるだけ仕事をしてもらわなければなりません。頑固な人、横柄な人、威張る人、腰が重い人、その他いかにも良くない年寄りの振る舞いをする人はいますが、多くは自分も年下を助けて役に立ちたいと思っています。

 

「働かないおじさん」よりは、真面目に働いて「役に立ちたいおじさん」の方が多い気がします。活かす手段はいろいろあるはずです。

 

「名もなき業務」を軽視すると現場が混乱する

最近は男性の育児参加や家事分担が当たり前になり、率先して取り組む人も増えてきました。「男は仕事で女は家庭」という古い価値観は、好むと好まざるとにかかわらず、もう通用しなくなっています。

 

そんな中で「名もなき家事」という言葉があります。

掃除、洗濯、炊事などの言葉では表せない、すき間にある様々な家事のことで、例としては「脱いだ洗濯物を裏返しから直す」「玄関の靴を揃える、しまう」「トイレットペーパーを交換する」「シャンプーを詰め替える」「コップ、空き缶、ペットボトルを洗う、片付ける」「排水溝のごみや髪の毛を取る」「ごみの分別」など、ものすごく細かい家事ですが、家族の誰かが必ずやらなければならないことで、挙げればきりがありません。そして、この「名もなき家事」を担っているのは、圧倒的に女性の場合が多いそうです。

 

確かイクメンを推進する団体で活動している男性だったと思いますが、自分の家でこの「名もなき家事」をリストにして夫婦での分担を調べたところ、７割以上を妻が行っていたことが分かり、細かい仕事に気づいていなかった自分を反省したという話がありました。

 

同じような話は会社にもあります。「名もなき業務」といってもよい、すき間に埋もれた小さな仕事です。

これはいくつもの会社で見かけたことですが、あまり目立たない社員や評価がそれほど高くない社員からの退職希望であったり、業務上の異動であったりというときに、その上司や部門長が「業務上は特に問題ない」と言っていたにもかかわらず、実際に業務から外れると全く現場が回らなくなってしまうようなことがあります。こういった時に大きく影響していると思われるのが、この「名もなき業務」です。

 

ある会社で、周りからは「仕事ができない」とお荷物のように言われたり、担当業務を「誰でもできる」などと見下されたりしていた社員が、家庭の事情で退職することになりました。周りの社員たちは「別にいなくなっても問題ない」などと言い、当然ですが自分たちの業務にあまり関係があるとは思っていません。

本人は業務をしっかり引き継いだ上で退職しようとするのに、周りの人たちは重要なこととは考えていないのか、あまりきちんと話を聞いていない様子です。

 

そんな状況のままでこの人が退職したのち、現場の業務は徐々に混乱し始めます。「ファイルの在り場所がわからない」「資料がそろわない」「事前のデータ更新がされていない」など、発生する問題は様々です。

それぞれは決して難しい仕事ではありませんが、退職した社員は「関係先に資料を催促して期限までに揃える」「ばらばらに集まってくるデータファイルを整理して格納する」「紙資料を確実にファイリングする」など、あまり表には出ないが自分の仕事を確実にこなし、みんなの作業が進めやすくなる環境づくりをいろいろやっていたことがわかってきました。

「この話は誰に」ということをよく知っていて、問い合わせや確認を効率よくやっていたことや、関係先から必要な情報を期限までに集めることが、実は結構大変だったことが明らかになってきます。

 

その後、あらためてこの退職した社員と相談し、家庭の事情と折り合うような形で、当面パートタイムで仕事に復帰してもらうことになりました。この人の仕事を「誰でもできる」などという人は、もう一人もいません。

 

「辞めても問題ない」「現場は十分回る」と言っていたのに、実際にはそうではないケースはどの会社でもあり、その一因には周囲からあまり見えていない「名もなき業務」の存在があります。

一見「その人がいなくてもできる」「誰でもできる」ように見えても、もっと詳細を見極めなければ実態がどうなのかはわかりません。

「名もなき業務」をはじめとした小さな仕事を軽視すると、自分たちが痛い目を見る可能性があります。注意しなければなりません。