採用時の見込み違いは必ず何か思い当たる

採用面接で面接官をやった経験がある人はわかると思いますが、どんなに細かく見たつもりでも、必ず何かしらの見込み違いがあります。懸念したことが大丈夫だったという良い方向もありますが、たぶんそうではない見込み違いの方が、数も多くてよく覚えているのではないでしょうか。

 

私が一番覚えているのは、ある応募者に退縮理由を聞いたとき、会社からあまり正当な評価をしてもらえなかった、上司や周りとの折り合いがあまり良くなかった、変な噂を立てられた、責任を擦り付けられた、プロジェクトが顧客都合で消滅してしまったなど、誤解や不可抗力がたくさんあったような話をしていました。そのときは他の受け答えの様子などを総合して採用したところ、実は自己正当化がとても多いクレーマー気質で、周りの人とも顧客ともうまくいかず、結局短期間で辞めてしまったことがありました。

面接で話していた不可抗力はあくまで自分がそう思っていただけで、前職の上司はたぶん正当な評価を下しただけ、噂や責任転嫁も自分勝手な思い込み、プロジェクトは消滅ではなく外されただけというのが実態のようでした。

あとから思えば、面接のときの話しぶりでは多少自分にも改善の余地があったかのような謙虚さのニュアンスがあったので気づきませんでしたが、結局言っていたことは「自分は悪くない」ということだけでした。適性検査には「マイペース」「協調性不足」「感情の起伏あり」といった傾向が記されていましたし、一番気づくべきだったのは、他にも何社か転職していて、その退職理由についても似たような内容を話していたことでした。やはり同じ人間は同じようなことを繰り返すものです。

 

採用の見込み違いは、お互いのためにはないに越したことがありませんが、残念ながらそれほど簡単なことではありません。私自身もそういう見込み違いは、本当に数多くの経験があります。経験を積んで少しはマシになっているかもしれませんが、やっぱりゼロにはできません。

これはプロ野球やＪリーグなどの一流のスカウトのような人でも、見込んだ選手が１００％芽を出すということではありませんから、「人を見る」というのは本当に難しいことです。

 

ただ、これを後になって考えてみると、少なくとも私はほとんどの場合で何かしら思い当たることが出てきます。わりとよくあるのは、適性検査のコメントを後から見直して、「このコメントが言っていたのはこういうことだったのか」とか「出ていた特性はこういうところで出るのか」など、当初はあまり気にとめなかったり見過ごしていたりしたことが、その時に初めて意味が分かるといったことです。

他にも「そう言えばあんなことを言っていた」「あの時あいまいににごして済ませてしまった話だ」など、小さなことでも必ず何かがあります。それに気づくには勘と経験が必要だと思いますし、逆にそうやって慎重になりすぎても、人を採用することはできなくなってしまいます。

 

私が経験上で思うのは、「善意な解釈はたいてい間違う」ということです。過去に同じ経験があればそれを同じようにこなすことはできますが、「似たようなものだから」「慣れれば大丈夫」といったこちらの勝手な都合に合わせた善意な解釈は、ほぼ思ったようにはなりません。期待外れと言うよりは、期待する方が悪いのだと思います。

 

採用時の見込み違いは、その片鱗が前もって必ずどこかに見えています。それを防ぐにはあとから見直して反省し、それを蓄積していくという地道なやり方が結局は一番なように思います。

 

 

気づいた頃には手遅れになりかねない社内の年齢ギャップの話

ある業界のコンサルティングに関わっていますが、各社にほぼ共通した課題があります。

３０代以下の若い年齢層の社員がいないという世代ギャップの問題です。業界固有の事情はありますが、中小企業では多かれ少なかれ、どこでも同じ問題を聞くことが多いです。

それでも、それなりの社員数がいて、その中の最年少が４５歳などと言われると、さすがに会社のこれからを危惧してしまいます。将来を担う社員が見当たらないのは、本当に怖いことです。

 

年齢は関係ない、実力次第という話は確かにそうで、これは年功序列で年令を理由に頭を押さえられること、役職定年など年齢を理由に役割を外されることの両方がありますが、これとは反対に年齢に相関することも確実にあります。

 

体力、運動能力、記憶力など、年の割にはということはありますが、年齢とともに確実に劣化します。視力、聴力などはどうしようもありません。

シニアはそれらを経験で補った総合力で仕事をするわけですが、やっぱりシニアと若手では特性が違うわけで、お互いに補完し合わなければなければできないことがあります。

 

もうひとつ、これもやっぱりどうしようもないことですが、年齢が近い者同士の方が気が合います。これはどの年齢でもそうです。似た時代の文化の中で過ごしてきたことのバックボーンは、緩いものでも共通項としてお互いの親密さに影響します。

こういったことから、仕事のしやすさとか、会社への定着とか帰属意識とかを考えると、各年代にまんべんなく社員がいた方がメリットは大きいです。

 

しかし、中小企業ばかりでなく、一部の大企業でもそうなっていないのは、やはり採用活動が、目先の仕事状況や景気の波に左右されているからです。

その場のことを優先して考えていて、そこから時間が経って辞める者がいて人数も揺れ動いて、それで年令構成がいびつになり始めた頃に、その状況に初めて気づいたりします。そしてその頃には穴が空いた年齢層の人は簡単には採れないことになっています。

仕事能力の年齢ギャップは本人の頑張りや育成で何とか埋められることもありますが、年令に基づくお互いの親近感は、周りからはどうしようもありません。

 

こればかりは画期的な解決策はなく、気づいたところで採用を頑張ることと、そうならないように定期的に年齢構成を確認して、欠員補充ではない採用と育成を進めておかなければなりません。

さらに少子化で日本の若者は減っていきますから、少し違う視点の考え方も取り入れなければならないでしょう。女性、シニア、外国人などを活かすことはすでに言われていますが、社外専門家や副業人材への業務委託、より一層のＩＴ化、その他今まで考えていた以上のさまざまな発想が必要でしょう。

 

まずは、自社の社員の年齢構成の状況を振り返って、気づいて、すぐに行動を始めるしかないのではないかと思います。

 

必ずしも同じではない「決断の速さ」と「実行するまでの速さ」

変化が激しく、何事でもスピード感が大事だといわれる時代ですが、このあたりはその企業の体質によって、結構差があるところです。

「決断の速さ」という点でいえば、やはりオーナーシップが強い企業、ワンマンや少数の実力者で組織運営がされているような企業の方が速い傾向があります。基本的には個人の判断で、承認プロセスがありませんから、何か承認してほしいことがあるときに、社員たちは「社長をＯＫさせるにはどうするか」といったことを考えます。周りの人たちの意見を固めて、社長に納得させるという手段を取ることがありますが、これも承認プロセスというほどではなく、大企業のそれに比べれば決断のスピードは圧倒的に速いでしょう。そのかわり、議論の余地がない決定事項が、上から降りてくることもよくあるでしょう。

 

ただ、決断が速ければその先も早いかというと、必ずしもそういうことはありません。トップダウンで決定事項が指示されるような時ほど、それを実行するまでには時間がかかることがあります。決断する際に、現場の実情が考慮されていない場合が結構あるからです。これはわからなくても仕方がないときもありますし、強引すぎると思われるときもあります。

 

何か施策を進めるとき、全体のスピード感を高めるには、「決断の速さ」だけでなく、「実行するまでの速さ」も重要になります。そのトータルが「施策のスピード感」になる訳ですが、どうも「決断の速さ」ばかりが取り上げられることが多いのが気になります。

決断するうえでの判断材料には、それを実施するまでにはどのくらいの時間と労力がかかるのかも考えなければなりませんし、さらに定着するまでにかかる時間というものもあります。

うまくいかない施策というのは、だいたいがこの実施するまでの時間と労力を低く見積もっていて、決断後は「これくらいできるだろう」「頑張れ」「サボるな」などと、尻を叩いたりハッパをかけたりすることに終始しています。優れたリーダーは、自分が決断しなければならない時に、この「実行するまでの速さ」までを的確に考えて決断しています。そこで、自分の決断を速めるためには、日頃から現場の様子を知り、意見を聞き、情報を集めておかなければなりません。そのための仕組みや場の設定、個人的な信頼関係も含めたコミュニケーションが必要です。

 

なぜあらためてこんなことを思ったかというと、昨今のコロナ禍で出てくる国の政策が、どうもこの「実行するまでの速さ」に関する意識が薄いような印象を受けているからです。いろいろな努力はされていて、難しい事情がいろいろあるのはわかりますが、表面的に見えるのは、その時点の状況判断だけで施策を決断し、ただ「急げ急げ」と尻を叩くものの物理的にどうしようもないだけの時間がかかってしまって、トータルで見た「施策のスピード感」はどんどん失われているとの印象です。

また、途中で状況が変わってしまうというようなこともあり、そこで一度始めたことをやめる決断というのは一層難しく、いろいろなことがうまく進んでいないように見えます。

こんな様子は、会社の中での意思決定の場面でも、わりとよく見かけるものです。「見通しが甘い」「想像力が足りない」との批判はその通りですが、多くの難しさがあることも確かでしょう。

 

「決断の速さ」ばかりに目を向けてこだわるのではなく、そこからの準備を含めた「実行するまでの速さ」をトータルで見た「施策のスピード感」という視点で考えなければ、有効な施策は打ち出せません。

決断には時間がかかっても、決まった後に実行するまでが速いという、現場力が高い会社もあります。こういう会社で見たスピード感は、トータルでとても速いと感じます。

いろいろな場面での決断の様子を見ていて、そこではもっと全体像を意識することが必要だと思います。

 

個人の価値観や相性も関わる「適材適所」

今でもときどき、企業の採用面接に立ち会うことがあります。ただ、新卒を始めとした若手人材採用のとき、私は最近はできるだけ意見をしないようにしています。理由は自分の判断基準がずれているかもしれないと思うことが増えてきたからです。もちろん採用基準に照らして冷静に判断しているつもりですが、年々甘くなってきているように感じています。

 

年齢差が大きくなるにつれて父親感覚といえばよいのか、「若いうちならこの程度で上出来」「年の割に頑張っている」などと思ってしまいます。「自分の若い頃より全然マシ」などと、昔の自分と比べていることもあります。多くの応募者を「みんなそれなりにいいじゃないか」と思ってしまうのです。私と同世代の人と話すと、同じようなことをいう人がたくさんいます。

 

ただ、若い世代の面接官は違います。「こういうところがダメ」「この考えは甘い」など、指摘は私よりも全然シビアです。そして、採用した人たちの入社後の様子を見ていると、若い人たちの指摘の方が正しいことが圧倒的に多いです。

私たちも昔はもっと許せないことがたくさんあってダメ出しも多かったですが、「年とともに丸くなった」ということなのか、徐々に価値観が変わってきています。この価値観を「変えろ」「戻せ」と言われても、さすがにちょっと難しそうです。

私以外の若い誰かに代わって役割を担ってもらった方が、結果が良くなることは間違いありません。

 

これはある会社のマネージャーと話していた時ですが、その人の部下はずいぶん仕事の出来が悪いそうです。あんなこと、こんなことといろいろな話が出てきます。

「良いところはないのか」と聞くと、けなし続けてはさすがに良くないと思ったのか、一つか二つのちょっとした長所が出てきますが、すぐに話が戻ってその倍くらいの短所の話が出てきます。

私はこの部下のことを直接知らないので、事実がどうなのかはわかりません。このマネージャーの言うことが正しいのかもしれないし、少し厳しすぎるのかもしれません。

 

それでもわかることは、この部下は毎日マネージャーから怒られてばかりいて、楽しくないに違いなく、マネージャー自身もイライラしているに違いありません。私としては、マネージャーがもっと部下の長所を見ながら、本人に考えさせるように、褒められるところは褒めて指導してくれればよいと思いますが、それを意識していても今のようになっているのかそうでないのか、こちらも詳しくはわかりません。

この構図が変わるには、どちらかがものすごく大きく変わるか、お互いが歩み寄るかのどちらかしかありませんが、この一種の相性のようなものを変えようとしても難しいことがほとんどでしょう。

 

こういうとき、先ほどの面接官の話と同じように、役割を違う人に代える、代わるということが、結構重要で有効な手段になります。別のマネージャー、別の部下に入れ替えて、相性をリセットするのです。

「適材適所」という考え方の中には、このようなお互いにどうしようもない相性も含まれています。

 

自分が変化しようと努力することは大事ですが、それができないときは、そのことができる別の誰かに役割を代わってもらうことも必要ではないかと思います。それも「適材適所」にかかわります。

 

現場が「変わる必要がある」と思わないから変わらない

ある会社で、その将来に危機感を持って、組織風土改革を進めなければならないとして様々な取り組みをしていますが、なかなか成果が出ないと悩んでいます。

 

危機感を持っているとはいうものの、会社の業績自体はそれなりに伸びてきており、斜陽産業という業界でもないので、これまでの延長線上で将来像を描くことは十分にできます。

確かに安心の明るい未来というほどではありませんが、それはどの会社でも同じことで、この会社が特に危ういというわけではありません。今の段階で直面している大きな問題はなさそうです。

それでもこの会社の経営陣は、新たなビジネスを模索しなければならない、そのための人材獲得や育成を進めなければならない、そんな変化に対応できるように組織風土を変えていかなければならないという感覚を強く持っています。

 

ただ、そこでの社員との温度差は、どうもかなり大きいようです。部長クラス以上の管理職ですら、経営陣からいろいろ言われることに最低限の行動だけはするものの、本音では今のままでいくとまずいとは思っていない様子があります。

現場社員の意識改革によって組織風土改革を進めようと、外部のコンサルティングを受けたり、研修を実施したり、社内活動による取り組みをしたり、会社としてはいろいろな工夫をしていますが、なかなか芽が出るものがありません。

 

こういう話は私の経験上でもときどき聞くことがありますが、その理由は単純で「当事者の社員は変わる必要が無いと思っているから変わらない」ということです。

多少制度や評価が変わっても、部署異動などがあったとしても、仕事内容はあまり変わらず、要求される能力も変わらず、結果もそこそこ出ていて、それなりの報酬が得られているとなれば、そもそも変わることへの必然性はありません。逆に今のままの形を続けていた方が、個人的な安心、安全は保たれそうだと思うでしょう。そういう中でいくら危機感をあおっても、社員には切迫感も必要性もありませんから、風土改革は進まなくても当然です。

 

組織風土改革は、ただ「変わりましょう」「変化が必要です」とふれまわるだけでは難しく、例えば会社が取り組む事業自体が変わった、要求される仕事内容が変わった、資格を持っていないと仕事ができなくなったなど、実務上で具体的に変わらなければならない状況が、自分に降りかかってきて初めて動き始めるものです。

 

危機感を共有することも大事で、もし業績悪化が明らかならば、自分の報酬にも直接影響が出てきますから、そういう身近な変化で危機感は共有されます。そこまででなくても、会社が具体的な危機を提示して発信し続けると、社員の意識は変わらざるを得なくなります。

要は、先に身近な変化を起こすことが、組織風土改革につながっていくのであって、変化が起こる前に風土を変えようとしても、それは難しいということです。

 

外資系企業では、様々な場面で「変化することに慣れている」と感じることがあります。社長が変わるとすべての仕事の進め方が変わるとか、上司が変わると部門運営のしかたが全然変わるとか、日常的にいろいろな変化が起こって、自分たちもそれについていくことが当たり前になっている様子から、そういうように見えるのではないかと思います。

 

人間をはじめとした生き物は、変わる必要がなければ自分から変わろうとはしないものです。その方が生き延びられる確率が高いからで、変化をする時は自分の生存が脅かされるような環境変化が起こった場合に限られます。

組織風土改革は、それ自体を目的化するのではなく、改革が必要と感じる変化を起こすことから始めることが大切ではないでしょうか。

 

「前任者の評価」を一変させる上司を見ていて

企業の人事評価の中で、「評価が固定化して変わらない」という問題を言われることがあります。

ある評価者から見て、良い人はいつまでも良く、悪い人はいつまでも悪いという固定化は、ある意味仕方ないと思うところと、事実に基づかない思い込みで評価していると感じることの両方があります。

 

結果主義の要素が強い評価制度の場合は、評価が良かったり悪かったりという変動は結構ありますが、プロセスも考慮するような評価制度では、そこまで激変するという感じではなくなります。

評価制度はその会社の仕事内容によって、結果とプロセスの相関関係が強ければ、結果のみで公平に評価することが可能ですが、反対に手抜きでも結果が出てしまう結果オーライや、結果が出なかった真面目な取り組みを無視すると不公平感が増してしまうような場合は、結果とプロセスのバランスを見ながら評価することが必要になります。

やっぱり評価される側からすると、結果が良い時には結果を評価してほしいですし、結果が悪い時には最善を尽くそうとした努力のプロセスを評価してほしいと思いますから、結果とプロセスのバランスを見ることは重要です。

 

プロセス評価は、日々の仕事振りの観察から、事実に基づいた評価をしなければならないと言われますが、そこではどうしても評価者の感覚に左右される部分が出てきます。この感覚が大きく変わることは少ないですし、評価される側の仕事振りも、同じくそこまで明らかに変わることが少ないのも事実です。「評価の固定化」は仕方がないのと、思い込みがあるという両面を感じるのはこんなことからです。

 

そんな中、評価者の上司が変わって、それまで前任者がしてきた評価を一変させることがあります。その一部では「過小評価を見直した」と良い評価に変わることがありますが、大半はそれまで「普通」「標準」「並み」と評価されてきた人が、マイナス評価に変えられてしまう場合です。

 

新しい上司に評価の理由を聞くと、だいたいがその人に対するダメ出しのオンパレードになりますが、そこでは同じ仕事を地味にコツコツ続けてきたような人が、やり玉に挙がっていることが多いと感じます。「提案がない」「意欲がない」「改善がない」「積極性がない」などという言葉がよく出てきますが、要は上昇志向のようなアグレッシブさがないと言っていることがほとんどです。

そして、こういうことを言う人のほとんどが、自分に上昇志向があって、ちょっと攻撃性を含んだアグレッシブさがあって、わりと気が短くて、人の好き嫌いがはっきりしているような人という印象があります。

要は自分の感覚的に歯がゆい人材を、「前任者が見過ごしていた」という批判とともに、その人の評価をマイナス方向に一変させているのです。「評価の固定化」にも「一変する評価」にも、同じように問題があります。

 

「評価の固定化」には閉塞感、一方「一変する評価」には恣意性という問題があり、そのどちらも評価者の感覚や思い込み、そして好き嫌いという主観の問題を含んでいます。

公正な評価は大事で、そこに向けたできるだけの努力は必要ですが、人が人を評価する限りは、どうしようもない限界があるようにも思います。

 

 

リモート会議で姿を見せない出席者

ウェブによるリモート会議がごく普通に行われるようになって、その便利さを多くの人が共有するようになりました。私自身の仕事でも、もし今このリモートの環境がなかったとしたら、本当に何もできない状況に陥っていたことでしょう。同じような感想を持っている人や会社は、たくさんあると思います。ほとんどのビジネス活動が止まって、今よりもっと大変な状況になっていたのではないかと思うと、テクノロジーの大切さを感じます。

 

リモート会議をはじめとして、こういう新しいツールが日常的に使われるようになって、その使用方法やマナーなど、さまざまな細かい問題が出てきています。

そんな中で、ある会社の知人からこんな話を聞きました。

その会社にいる共通の知人の近況を尋ねたところ、定例のリモート会議に一緒に出席しているそうですが、「その人が入室しているのはわかるが、カメラを一切オンにせず、発言もまったくしないので、どんな様子なのか全然わからない｣と言います。

 

コロナ禍の初めの頃、会議の場で議論に参加しない、ただいるだけで何もしないという「働かないおじさん」の存在が、このリモート会議になってからの振る舞いではっきりわかるようになったという話がありました。会議の場にいるだけで姿を見せず、そのうち出席依頼すらされなくなって、そのことに本人も気づいていないというような話でしたが、それと同じような振る舞いです。その共通の知人に対する周りからの目は結構厳しいらしいです。

今までの対面の会議ならそこまでは目立たなかったことですが、リモート会議で姿を見せない、発言しないというのは、悪い意味で結構目立つので、なおさら会議に積極的に参加して、きちんと存在をアピールすることが必要になっています。

 

また、これは私がある会社のプロジェクトミーティングに参加したときのことです。

１０数名の参加者がいて、わりと頻繁にリモート会議をおこなっているようなプロジェクトですが、多くの出席者が頻繁にカメラのオンオフをおこなうのです。人数的によく発言する人とそうでない人がわかれる会議ですが、会議の開始時と終了時だけちょっと姿を見せて、それ以外はずっとカメラオフの人がいます。

カメラのオンオフが多い人を見ていると、子供の世話とか来客とか、ちょっと手を離さざるを得ないやむを得ない様子が見える一方、まったくそうとは見えない人もいます。単なる中座か、それとも内職作業でもしているのか、そんなことを疑い出せば切りがありませんが、急に画像を消されて表情が見えなくなると、本当に話を聞いているのかどうなのか、こちらからうかがい知ることはできません。

ただ、カメラオフの人に話を振ると、すぐにカメラオンに切り替わって話をし始めるので、みんな真面目に話を聞いて参加しているだろうことはわかります。逆にそれならカメラもそのままオンにしておけばいいと思うのですが、この会社ではそういうやり方を特に気にせずに許しているようです。

 

ウェブカメラによる常時監視を要求するような、「リモハラ」といわれる行為が一時期問題になりましたが、確かにリモート会議の場でカメラを自由にオンオフされると、何か入退室自由のような感じになってしまっていて、見ている側としては結構気になります。

 

リモート会議に関する私の気づきは、カメラオフで姿が見えないと、リモート会議の良さは半減してしまうということです。確かにプライバシーほかの問題でカメラオンが難しいことはありますし、このあたりを会議ルールとして徐々に作り始めている会社もあります。

 

会議をはじめとしたコミュニケーションの場では、カメラ越しであっても「姿が見える」というのが大事だということをあらためて感じます。

 

ちょっとずつ変わってきた「リモート」と「リアル」への感じ方

最近見たテレビ番組で、コロナのせいで大会やイベント、発表の場を失ったまま部活動を終えざるを得なくなってしまった学生たちに、その舞台を与えようという企画をやっていました。当事者の学生たちの話を聞いていて、実は想像以上に大勢の人が最後の集大成の機会を失って、不完全燃焼のさびしい思いのままであきらめていることを知りました。

このテレビの企画が「みんなで集まるのは最後」と言っている学校もあり、当事者でない自分でも、とても複雑な気持ちになりました。

みんなで集まって、交流して、何かを分かち合って、同じ場所で一緒に盛り上がってという、今まではごく普通だった「リアル」な社会活動ができないことが、いかに不自由で悲しいことなのかとあらためて感じます。

 

企業の働き方は、在宅勤務をはじめとしたリモートワークが、ごく一般的なことになりました。業種や地域によって差はありますが、ほとんど出社することなく家で仕事をしているという人たちがたくさんいます。私自身もミーティングや面談がリモートになったり、それが終日続いたりして、家で仕事をする時間がかなり増えました。今までも在宅での仕事やモバイルワークの時間は、普通の会社員の人よりは多かったはずですが、さらにその比率が増して、反対に外出することは大きく減りました。

 

コロナ禍の初めの頃は、いろいろわからず怖さもあったので、ほとんど家で過ごしていましたが、仕事は意外に「リモート」でできてしまうことがわかりました。移動にかかる時間や手間がないので、ずいぶん効率的だと感じて、どうしても対面が必要な時以外はこれで十分だと思ったものです。

 

それからしばらく時間が経過した今、「リモート」と「リアル」の善し悪しに関する感じ方は、ちょっとずつ変わってきています。

まず、「やっぱり“リアル”でないとダメ」と思うことの比率が増えてきました。もともと「リモート」でできることなら、全部それでいいと思っていたタイプですが、「現地に行って見てみる」「直接会って話してみる」ということがどうしても必要だという場面が、それまで思っていたよりも多いと考えるようになりました。

もう一つは、移動しないという効率の良さが、別の弊害を生み出すことに気づき始めました。例えば活動が減ることでの運動不足や、座ってばかりいることでの腰痛といった健康上のことや、代わり映えしない自宅で、一人で黙って会話がなく仕事をし続ける閉塞感や気分転換の難しさなどです。

そんなことを総合して、本当に全体の生産性は上がっているのかという疑問も浮かび始めました。

 

「リモートでできるならそれで十分」と思っていたものが、ずっと「リモート」中心の環境が続いたことで、「やっぱりリアルでないとダメだ」と思うことが徐々に増えてきました。

電車に乗ったり、風景を眺めたり、知らない人でも他人の様子を見ていたり、そんな些細な無駄が、結構気分転換になっていたのだと気づきました。

 

つい先日、世界タイトルを防衛したボクシングの井上尚弥選手は、私の地元近くの出身ですが、あえて所属ジムの近くには住まず、生まれ育った地元から車で４０分ほどかけて毎日通っているそうです。行きの時間でテンションを上げて集中を高めてトレーニングに臨み、帰りの時間で徐々にクールダウンしてリラックスしていくそうで、そのためには４０分くらいの時間がちょうどよいそうです。

 

コロナ禍によって、本当のムダと、一見ムダだが実は意味があることの区別も明らかになってきたように思います。

私は「リアル」が必要だと思う比率が、今までより少しずつ高まってきています。

 

 

「２－６－２の法則」の区別に意味はあるか

「２－６－２の法則」というのは、多くの人が一度は耳にしたことがあると思います。その意味は、 どのような組織でも２割の人間が優秀な働きをし、６割の人間が普通の働きをし、２割の人間が良くない働きをするということを言っています。組織には２割の「上位」の人と、６割の「中位」の人と、２割の「下位」の人がいるということになります。

確かにそんな構成比かもしれないと、一般論としてはそう思います。

 

この法則の話をよく持ち出すのは、経営者や組織内での上位の管理職、リーダーといった人たちです。組織の課題として、下位の２割の人たちの扱い方をどうするかいったような話題で言いますが、それを積極的に言う人の大半は、「自分は上位の２割」だと思っています。そこまで上位ではないという謙虚な人でも、少なくとも「中位の６割」とは間違いなく思っているでしょう。

 

ここで、「自分は下位の２割」と自覚しているようなケースは、数字などの明確の基準で序列付けをされているか、上司などから「あなたは下位の２割」と指摘され続けているような人です。序列をはっきりと認識するような機会がなければ、ほとんどの人は「自分は普通かそれ以上」と思っているものです。

 

では、本当の意味での実態がどうかと考えたとき、この「２－６－２」の区分けというのは、実は明確にはわかりません。その区分けの基準は「優秀さ」となりますが、何を基準に取るかによって、優秀かどうかの見方は変わるからです。

上位２割の優先的な育成や、下位２割の底上げや切り捨てといったもの、さらに中位６割の能力向上などと言いますが、誰がどこに該当するかは厳密にはわかりませんから、そもそもそんな区別をすること自体に意味があるとは思えなくなってきます。

 

この「２－６－２の法則」に基づく発想で人材の扱いを考えていると、実際にはあまりいいことは起こりません。下位２割のレッテルを張ることで奮起するような人はあまり見かけませんし、この人たちを左遷や解雇のような扱いをしていると、中位６割の人たちにも「いつか自分に降りかかってくるかもしれない」という不安を与えます。「２－６－２」の区分けは厳密にはわかりませんから、判断基準によっては「自分が下に落ちるかもしれない」と、余計に不安は増していきます。

 

最近の企業での人材開発では、どんなレベルの人材でも能力が上がればそれは業績向上につながると考えられています。仮に基準の２割程度の能力しかないような人材がいたとしても、切り捨てるのではなく指導をして、能力が基準の３割に向上したとすればその分は間違いなく成果につながります。これは上位でも下位でも、やる気があってもなくても、優秀でもそうでなくても関係ありません。

 

働く人のすべてがやる気満々で能力が高いことはあり得ず、企業にとって好ましい人材は全体の２割くらいという感覚は確かにその通りかもしれませんが、その２割の人だけで組織全体を引っ張れるほど簡単な時代ではありません。

「２－６－２の法則」は存在していたとしても、その区別をすることの意味は、もう薄れてしまっているのではないでしょうか。