よく働く社長とそうでもない社長とその周りの社員たちのこと

　私が一緒に仕事をしている社長さんたちは、概してよく働く人たちです。オーナーとしての責任感であったり、自分の事業へのこだわりであったり、仕事のやりがいや面白味だったり、自社への愛着だったり、その事情はいろいろです。

自分の会社をいろいろな面で良くしたい、強くしたいと考える人たちだからこそ、私たちのような社外専門家に仕事を依頼しようと考えるのかもしれません。このように良く働く社長ほど、リーダーシップも強い傾向があるようにも思います。

 

その一方で、そこまで仕事熱心ということでもなく、仕事ぶりにゆったりとした余裕を感じる社長さんたちもいます。会社が軌道に乗っている余裕、自身の生活基盤やライフステージの状況など、こちらも事情は様々です。ごく少数、本当に働かない道楽ばかり社長さんもいるにはいますが、過去に頑張った結果として今があるはずなので、一概に批判できることでもありません。

 

このどちらのタイプの社長にも、周りには社員の人たちがいます。リーダー、マネージャー、役員など、その立場はいろいろですが、良く働く強い社長とそうでもない社長では、周りの社員のタイプに少し違いを感じます。一言でいえば、自律的な意思決定の有無、量の違いです。

 

やはり、よく働いて現場に関与することも多い社長は、基本的に本人がいろいろな場面に顔を出し、自身の指示や意向を伝えます。かなりのマイクロマネジメントと思えることもありますが、そうせざるを得ない様子も見受けられます。

そういう社長の周りの社員たちは、何かを自分で判断しようとするよりも、「社長はどう考えるか」「社長に認めてもらうにはどうするか」を真っ先に考える傾向があります。自分の意思を持つ前に社長に聞いてしまった方が早いということが起こるので、自分で考えることをしなくなる傾向が見られます。

要は、社長が自分でいろいろやって決めていくため、周りの社員たちがうまく育ってこないのですが、社長は自社のマネージャーたちの力量不足を言うことが多い感じがします。

 

一方、そこまで仕事熱心には見えない社長の周りでは、結構優秀なマネージャー人材が目につくことがあります。右腕と言われるような全体を仕切れる人や、自部門をうまくマネジメントして結果を出している管理者などがいます。前者の社員たちと違っているのは、「自分で判断、決断しようとすること」です。必ずしも自分の思い通りの意思決定ができないとしても、自分ならこうするという意思を持っています。

 

これは結局、権限移譲の問題で、任せる範囲が多いほど人材が育つということになる訳ですが、「だったら何でも任せればよい」「もっと権限委譲を進めるべき」と言って済むものではありません。

できることは部下に任せていこうという意識は、仕事熱心な社長かそうでもない社長かに関わらず、多くの人が持っています。この権限移譲を進める難しさは、そのさじ加減をどうするかにあります。

 

そもそも、自分のこだわりが強いことや求めるレベルが高いことは、なかなか他人に任せることはできないもので、もし任せるにしても、その範囲は狭くなりがちでペースは遅くなりがち、時間も結構かかります。自分がすでに高いレベルに到達していると、「まだ足りない」といってなかなか一人前とは認められません。

こういう心理はそう簡単に変えられるものではなく、特にトップマネジメントからの権限移譲が進みづらい大きな理由の一つになります。

 

マネージャーが育たない原因の一つに権限移譲が不足しているという問題があり、ここには社長自身のマネジメントスタイルが影響していることが多々あります。

この解決方法は、ちょっと無理ではないかと思っても任せてみる、口出ししたくなってもあえて我慢する、手を貸さずに見守るといったことを、社長自身の感覚よりももう一歩進めてやらせてみるということに尽きます。ただ、状況は様々であり、安易に進められないという気持ちもわかります。

人材育成というのは、こんなことからも難しさを感じます。