人材を「駒」と見てしまう危うさ

ある金属部品の加工メーカーで、熟練の職人Ａさんが退職することになりました。雇用延長を重ねてきたもうすぐ７０歳の人で、さすがに体力的にもつらくなってきたので、いよいよ退職だということです。

会社は時短勤務などでの契約延長を打診しましたが、ご本人は「キリがなくなってしまうから」と固辞されたようです。

現場の工場長を始め、若い職人たちからは一目置かれている人ですが、決して面倒見が良いわけではなく、どちらかといえば無愛想で、ちょっととっつきにくい雰囲気の、いかにも職人さんらしい人です。

　管理職経験もなく、何か先頭に立ってやるわけでもなく、会社の制度の中では決して高い評価をされたということもない、目に見える実績だけで言えば、「その他大勢」と言われても仕方がない人です。

この方が退職してからすぐ、会社で製品の品質トラブルがありました。原因を突き詰めていくと、ちょっとした確認事項の漏れがあったそうですが、今までこのあたりについて、何かとアドバイスをしていたのが、実は退職したＡさんだったそうです。

Ａさんがいた頃は、「こういう製品の場合はここに注意しなければ」「この部分だけは確認しておいた方が良い」、「こういう加工の仕方をすればやりやすい」「こういう処理をすれば加工できる」などといった、経験に基づく細かなアドバイスをしていたそうです。

自分から積極的に声をかけるわけでも、体系的に教えてくれるわけでもなかったようですが、勘所を押さえた細かなアドバイスが、会社全体の品質に大きく貢献していたということです。

だからこそ現場の社員たちから一目置かれていて、みんなが自分からアドバイスをもらいに行くのもこういうところからだったようですが、本人は直接手を下しているということでもなく、成果としては目に見えづらいものであったということに、本人の控えめな性格が相まって、会社としては実態をあまり認識できていなかったということです。

「いなくなって初めてその価値がわかる」という典型だったようです。

最近は多くの業種で人手不足が言われていますが、企業によって景気はまだら模様であり、規模はそれほど大きくなくても、人員削減を行っている企業は今でもあります。

こういう人員削減の際に、多くの場合で意識されるのは、人数規模の問題です。

どの部署、どの職種、どの年齢層から何人減らすかということですが、人件費から見た価値は同じであったとしても、どこの誰が対象になるかということによって、その後の現場の状況は大きく変わってきます。「人材」という経営資源は、費用だけでは把握できない価値の違いがあります。

企業の経営資源を分析するために使われるフレームワークに、「ＶＲＩＯ分析」というものがあります。経営資源の価値は、その資源がビジネスでもつ「経済価値（Value）」「希少性（Rareness）」「模倣可能性（Imitability）」「資源組織化の程度（Organization）」の４つに区分されており、その区分ごとに分析をすることで、その企業の経営資源がどれだけ優位性を持っているのかを把握できるということです。

「経済価値」とは、市場で企業の経営資源が経済的な価値があると認識されているかどうか、「模倣可能性」とは、同レベルの人材をつくり上げるのにかかる時間と手間、「希少性」とは、外部から調達できる可能性の評価、「組織」とは、スキルは同じでも、特定の人と組むとパフォーマンスが上がるなど、組織化の度合いということです。

多くの企業でよくあることですが、「一人ぐらい辞めても大丈夫」「彼がいなくても現場は回る」「辞めたらまた採用すればよい」といい、人材を「駒」のようにとらえて、人の入れ替わりを問題視しないことがあります。

ただ、人材というのは単にスキルだけではなく、意欲や気分や会社への帰属意識などの心理的な側面が伴って、初めて企業にとって価値ある資源になります。

他の経営資源とは異なり、人材には心があります。人材をただ企業としての構造改革や事業戦略上の駒として、目に見える数字の上だけのとらえ方ではなく、こういう複雑な側面があることも考えた意思決定が必要になっていると思います。

いなくなって初めてわかること、それが思いのほか大きな価値であったということは、特に現場レベルの仕事では、本当によく見かけることです。