「変えられない組織風土」を変える方法はあるか

広告大手の「電通」で、新入社員が長時間労働やハラスメントによって自殺に追い込まれた事件が４年前にあり、その時は社長が引責辞任までして、会社としても残業時間の上限削減や、２２時全館消灯などのルールを策定して長時間労働対策を行っていましたが、ここへ来てまた、社員に違法残業をさせていたことが発覚しました。

前の事件で会社は２０１７年に有罪判決を受けていますが、その翌年の２０１８年に、営業関連の部署に所属する４人に、３６協定で定めた上限時間を超える残業をさせていました。最長は過労死ラインである月８０時間の２倍にのぼっていたそうです。事前申請をせずに上限を延長した例もあったといいます。

４年前に過労自殺をした新入社員の遺族は、怒りと失望のコメントを出しています。

「組織風土改革」というのは、企業人事の中で課題に挙がることが多いテーマで、私のような人事コンサルタントがたずさわることも多く、私も今までいろいろな会社で取り組んできましたが、「組織風土」というのは、言葉でいうほど簡単に変わるものではありません。それは、会社の「個性や性格を変えろ」ということに近いものだからです。

ただし、これが人間個人の場合はその人の自己改革に委ねるしかなく、できたとしても時間がかかるものですが、組織の場合はもう少し早く進められる可能性があります。

そのための方法は、大きく二つあります。

一つは「組織の仕組みを変えること」です。事業スタイル、仕事自体の進め方、手続き、マネジメント、相互チェックの体制、その他範囲は多岐にわたりますが、対象が長時間労働対策であれば、残業すると損をする、ペナルティーがあるなど、インセンティブが働かない仕組みを作ってしっかり運用することで、組織風土は確実に変わっていきます。

もう一つは「人を入れ替えること」です。マネージャーが代わる、メンバーが代わる、人の組み合わせが代わるといったことで、組織としての動きが変わります。リーダーが代わると、その変化の度合いは大きく、変化の速さも増します。安易に人を辞めさせるというようなことでなく、採用、異動、役職任命などの一般的な人事施策によって、役割や組み合わせを変えることで進められます。

しかし、それではうまくいかない会社がたくさんあります。

理由は単純で、決めた仕組みを守らないか、入れ替わった人が本来の役割を果たそうとしないかのどちらか、もしくは両方です。

仕組みでは、相互チェックが機能するかが特に重要であり、人の入れ替えでは、特にリーダーの姿勢が大きく影響しますが、これは少人数チームが多いような組織では、リーダーの力が及ぶ範囲が小さいため、影響度も小さいということがあり、その場合は一人一人の当事者意識が重要になります。

電通のケースがどれに当たるか、詳細は分かりませんが、報道その他を見ていると、「長時間労働は当たり前で、別に問題とは思わない」という考えのリーダーが、まだまだ多いように見えます。

こういう場合は、仕組みでリーダーの行動を縛りながら、教育等で意識改革を図り、それでも行動が変わらないリーダーは、その立場や役割を変えていくなど、いくつかの施策の組み合わせでおこなうことになります。

いろいろ理由はあったでしょうが、経営トップを含めた主管部署の取り組みが甘かったことは、間違いないでしょう。

「組織風土」を変える方法はいくつもありますが、結局は「決めたことをいかにきちんとやるか」ということに尽きます。「組織風土」の改革は難しいことですが、その成否は意外に単純なところにあるのではないでしょうか。